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思科重新布局逆向物流 思科公司是全球领先的互联网解决方案供应商。今天，网络作为一个平台成为了商业、教育、政府和家庭通信不可或缺的一部分，思科的互联网技术正是这些网络的基础。思科公司是美国最成功的公司之一。1984年由斯坦福大学的一对教授夫妇创办，1986年生产第一台路由器，让不同类型的网络可以可靠地互相联接，掀起了一场通信革命。1990年上市以来，思科公司的年收入已从6900万美元上升到2008财年的 395亿美元。目前，思科公司在全球范围内的员工超过了65000名。在2008年美国《财富》500强中排名第71位。 从公司的收入中可以明显感受到这样巨无霸企业的实力，但是就像每一家生产具体实物的公司一样，它也面临着如何安排和处理退货的问题。新技术日新月异，淘汰的产品比比皆是，如何从退货中最大限度利用各种依然可用资源，如何最大限度保护环境?这些都是每一家企业必须认真思考的问题。或许从思科的做法中，我们可以管中窥豹，获得真经。 四个谜团 2005年，思科逆向物流运营的关注点在于如何确保退回的产品能够高效运作，同时以环保的方式再次循环利用。每年公司要操作600万磅的退回设备设施。那时公司几乎不是太关注如何获取剩余价值，不到5%的退货能够得到重新利用，这个问题每年让思科成本增加将近800万美元。 随着公司开始高度重视“绿色”运营，所有这一切都发生了变化。负责全球供应链管理的副总裁Dan Gilbert承担起了公司“全球逆向物流业务”的领导职责。以前公司是让退货自动进入再循环模式，公司的目标是让退货“达到最高和最佳利用”——希望增加6年的产品寿命，开始第二，甚至第三次产品重生。公司发现通过对产品在最终再循环处理之前，通过延伸其使用寿命，大量的设备重焕青春，这意味着——增收节支。 如今大约44%的退货得到重新分配，给内部客户再次使用。实际上公司认为这个比例还可以大幅上升。2008年财年(08年7月1日截止)，此项业务为思科的财务报表贡献了1亿美元，相当于每股盈利1美分——这比公司预计目标提前了一年完成。 与此同时。逆向物流团队也提升了生产效率并控制了成本。运营支出(占处理退货价值的比例)从2005年的119%下降至2007年的39%。取得这个结果的同时，别忘了——退货处理量(按吨计算)增长了110%。 取得这样显著绩效需要对公司内部逆向物流角色进行根本性变革，其中转型的核心在于实施了“利润定位”的业务模式，以前许多人把退货处理当作是成本中心。如今这转变成为了利润中心——这种理念的变革激发了创业驱动力，采取新举措处理老问题。当该团队开始关注本领域所存在的各种问题时，他们意识到需要解决逆向物流“四个谜团”: ● 退货大部分都是有缺陷的产品 ● 退货流程是“一团糟”，很难优化 ● 对所有退货一视同仁可以降低成本 ● 思科的逆向供应链已经足够好了 为了解决这些谜团，团队进行了一项实验，随机选出退货，作为废料送往维修中心。他们将这些产品就像送维修站那样实施同样的分析诊断流程。该团队发现80%的产品是好的。它们可能只是需要升级，或是小小的外观清洁工作。这里面一个非常关键的假设是——绝大多数退货都是缺陷品，事实上许多退货都是因为客户购买了新货品淘汰下来的。这些产品实际上还可以继续使用许多年。 重新思考 这些想法构成了公司供应链全新举措的基础:重新思考逆向物流的价值，关注削减和重新使用退货，以及高效再循环利用。重新思考逆向物流价值，让其成为“利润增长点”。如今该团队思索的是如何创造净贡献值或利润，同时降低支出和亏损。公司又专门成立了一个“价值重获”团队，主要就是识别出内部客户，并且为退货创造出需求。按照传统的市场营销功能实施创新，价值重获团队的目标是开发企业内部的团体用户。 公司表示:显而易见，如果我们只是简单公布可再生利用的退货目录，这并不够。价值重获团队运用了传统的市场营销手段推动了供需平衡:找到一个需求同时想方设法去满足需求。该团队主动出击，通过思科内部已有的通讯渠道(比如内部新闻组、宣传稿、公告栏等方式)以及公司内部举办的各种活动(比如地球日活动)向潜在内部客户进行产品营销。为了确保销售目标顺利实施，小组内的销售人员都赋予了季度完成指标，并实施绩效考核，根据计划每周进行评估。这种方式非常可行，有了目标值，大家就会琢磨如何才能完成任务。 逆向物流团队也从市场营销功能中获益颇多。市场营销教会了他们如何识别细分客户和调研客户的重要性。“价值重获团队”对内部客户进行调研，对他们的需求有了深刻了解，从而团队能确保整个支持体系和所开发的流程能够满足客户的需求。比如零部件规划是一个非常复杂的流程，有着自身的方法、财务方式和体系。逆向物流团队必须学会如何和此打交道。 服务所有内部客户 逆向物流团队也学会了抓住内部客户“主脑人物”的