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Hu man Re source s 　人力资源 企业并购中的人力资源整合管理 马 　跃 摘 　要 :20 世纪 90 年代中期以来 ,全球企业并购狂潮迭起并发展为国际化趋势 ,但引人 深思的是多数并购案例以失败告终 。在导致并购失败的多种原因中 ,整合不利是一个非 常重要的原因 ,而其中关键的是人力资源未得到有效整合 。本文分析了企业并购中人力 资源整合管理的误区 ,着重探讨了并购后企业人力资源整合管理的实施问题 。 关键词 :企业并购 ;人力资源整合管理 ;误区;对策 　　一 、企业并购中人力资源整合的误区 企业的同时 ,加强竞争对手的实力 。所以,对并购双方 1 企业并购对 目标企业员工产生很大的影响 。 的人力资源进行有效整合是企业并购中非常重要的事 ( ) 在 目标企业 即被并购企业 内部 ,如同任何一次 情 ,忽视这个问题的重要性会带来严重的后果 。 人事调整一样 ,企业并购都会在全体员工之间引起不 3 被并购企业核心人力资源的流失 。 小的震荡 ,其直接后果就是员工人心惶惶 ,员工将不知 一个企业的核心能力突出表现为企业所具有的核 道 自己是否还能保留这份工作 ,如果能 ,将会发生什么 心人力资源 。核心人力资源是形成企业核心能力的基 样的变化 ,工作岗位在哪里 ,收入情况如何 ,或能否适 础 ,并已取代资金 、技术 、资本而成为商业企业重要的 应新的组织结构等等 。在 目标企业外部 ,它向竞争对 战略性资源 ,是构成公司核心竞争力的基本要素 。作 手和猎头公司发出了一个鲜明的信息 :从该公司中挑 为知识和技能“承载者”的核心人力资源 ,代表了企业 选人才的机会也成熟了。竞争对手知道 ,挖走对手的 所拥有的专门知识 、技能和能力的总和 ,是企业创造独 优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的砝码 ,而增 占性的异质知识和垄断技术优势的基础 。 强了自身的竞争实力 。从这个角度上讲 ,企业并购的 现代企业越来越多的采用团队式的工作方式 ,其 过程就是 目标企业员工蠢蠢欲动 、竞争对手和猎头公 中核心人力资源是整个团队的核心 ,能够协调各方面 司觊觎该公司核心人员的过程 ,这对人力资源管理提 的工作 ,确保工作有效进行 。核心人力资源一旦流失 , 出了新的要求 。 不仅会影响整个团队的工作进程 ,还会对其他成员造 2 只注重资产财务整合不注重人力资源的整合 。 成强烈的心理冲击 ,从而导致人心涣散 ,甚至带动大批 在我国的很多企业并购中 ,收购方往往对资产 、财 与核心层紧密相关的人才流走 。作为企业的核心人力 务 、销售 、生产等方面的整合非常关心 ,但是对怎样将 资源 ,掌握着企业的生产 、经营、制造等多项重大信息 双方的人力资源进行有效的整合却考虑得很少 ,这也 和技术 ,一旦流失将会给企业带来的不仅仅是人才的 许跟中国就业市场供过于求的现状有关 。但是 ,将被 损失 ,还会对企业的商业机密构成威胁 。 并购公司的优秀人才保留下来 ,保持他们的积极性和 客观地讲 ,企业的核心人力资源通常会感到离职 敬业精神 ,使双方人员密切配合 ,是并购成功的关键所 很容易 ,放弃职位的往往都是那些优秀的人才 ,企业要 在 。据 P ·普里切特和 D ·鲁滨逊的调查 ,在并购的 寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间与精力 , 第一年内,有 47 %的高层管理人员会辞职 ,在 3 年里 , 而且即使找到了替代者也难以完全弥补核心人力资源 这些人中的