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人力资源 企业并购中人力资源整合问题探析 罗杜吉　西南财经大学公共管理学院 [摘　要]本文在分析人力资源整合在并购中的重要作用的基础上,分析了影响企业并购成败的人力资源整合问题,并指 出了当前的对策和解决思路。最后,提出了合理的人力资源的整合应有的原则和应用方式。 [关键词]企业并购　人力资源整合　解决方案 一、人力资源整合是影响企业并购的重要因素 并购中的人力资源整合不仅是一门科学，还是一门艺术。它 企业并购不仅仅是财务资源和物质资源整合的过程，更为重 没有标准模式可以照搬，但有一些共性的知识可以吸取，对此， 要的是人力资源整合的过程，人力资源是指能够为社会或者组织 可以在以下几方面进行研究: 创造财富的人群，人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞 1.采取措施缓解员工压力。并购对员工产生的心理压力常常 争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力，核 是导致员工行为与企业目标发展偏离的关键因素。因此，人力资 心竞争力是指 “组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同 源整合的重要任务之一就是设法缓解、减弱以至消除并购对员工 的经营生产技能和有机结合多种技术流的学识”具有价值性、不 带来的各种心理压力和焦虑不安。由于产生员工心理压力的主要 可模仿性、延展性、可变性等特征，而人力资源是最为符合这些 原因在于有关未来的大量不确定性，以及由此带来的不安全感因 特征的核心竞争力之一。企业并购本身是个复杂过程，有效的人 此，并购交易完成后，应采取切实有效的措施，来帮助员工减缓 力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源 心理压力， 整合必然导致并购失败。在并购实践中，许多企业将工作的重点 人力资源整合的基本任务是通过各种措施施来减缓压力，但 放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合 不是完全消除压力，适度的压力，可以起到积极作用。对不同的 尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。 人、不同的压力症状应采用不同的控制方式。就一般控制方式来 二、人力资源整合中的问题 说，管理者指导和帮助员工进行自我评价，对自身所面临的并购 1.不同企业本身的文化差异。对一个原本相对封闭的企业而 可能会对自己产生的影响进行全面而客观的评价。 言，企业并购必然引入外来文化，因为企业并购必然在两家甚至 2.留住核心骨干和优秀人才。并购前充分与被并购方高管、 两家以上的企业间进行，原本相对封闭的企业无论是被收购还是 关键员工进行沟通和交流。在并购前期和尽职调查期间,应充分 收购别的企业，抑或是同别的企业合并，直接面对的问题是:本企 与被并购方关键员工进行交流,并评估他们对并购的态度以及对 业已经不再相对封闭，无论是被动或主动地都必须接受外来文化。 并购方的态度,从而做到心中有数,尽最大努力来挽留对被并购企 在企业并购中,由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同,决 业的未来发展具有重要影响的员工。人力资源整合的目的，在于 定了企业之间在文化方面存在着明显的差异, 就可能在经营理念、 提高并购后企业的核心竞争能力，这就应强调对优秀或关键人才 价值观念、工作态度和管理方式方法等方面都形成强烈的文化冲 的留用和稳定。研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、 突。一些企业在进行并购时, 或许已经意识到文化的不同, 但是 有管理能力和经验的人才。他们是企业宝贵的人力财富、是具有战 在解决文化的差异上, 企业仅仅把文化差异看作是制度上不同造 略性的资产、是企业未来成功的关键。企业要重新寻找到能代替他 成的, 因此就导致两种不同特质的文化在相互接触、交流时产生 们的新人可能要花费很长的时间和很大的精力，况且即使找到了相 猛烈的撞击、对抗和竞争。 应的替代者也很难完全弥补优秀人才离去给企业带来的损失。 2.不同企业管理模式上的差异。企业并购必然带来组织机构 3.利用好被并购方企业主管人员。对被并购企业的的人才不 的变化，原本两个独立的组织被资本强行结合在一起，必然造成 仅要留得住，还要用得好。并购完成后，并购方取得了被并购企 两个独立的组织之间的一种震荡，如何实施有效的组织整合成为 业的控制支配权。但并购方对目标企业的管理主要是