销售部门的人力资源管理.pdfVIP

摘要 企业的生存于否在于是否盈利，在竞争日趋激烈，产品差异日益减小的今 天，销售队伍的建设在企业发展过程中的重要性越来越高。中国企业销售队伍 建设基础相对薄弱，面对外国企业庞大而有力的销售大军，每个企业都必须立 即作出反应，加强销售队伍建设、扩大销售队伍规模、提高销售队伍的质量已 是迫在眉稍。 在对销售部门的管理方面，目前我国的企业还存在很多的问题。 一方面是绩效考核无的放矢。大部分企业在考核销售人员方面单一的依靠 销售业绩，常常忽略了销售人员的工作表现。绩效管理的目标不明确、标准不 统一，考核目的不明确，过于重视过去的表现，忽略前瞻性的发展，考核的结 果得不到充分应用。 另一方面是薪酬激励苦无良策。很多企业只是使用流行的底薪+提成的方式 来激励销售人员，而没有考虑这个提成办法是否有利于最大限度的激发销售人 员的潜力，是否与该产品在该地区的销售相适应，在薪酬之外的激励也常被忽 视，而且在薪酬的制定上也比较盲目。 销售人员的管理，其目的是提高销售人员的绩效，加强销售队伍的建设。 归根到底是对销售人员进行人力资源管理。 人力资源管理的重要性无庸质疑，然而销售部门的人力资源管理并没有受 到企业的足够重视。在一个企业中，人力资源部门承担了人力资源政策的制定 和推行，而销售部门作为一个人力资源的最终用户，越来越多的承担了人力资 源管理的执行功能。从职位的设置、人才的选择、员工的发展与培养、绩效考 核与评估、薪酬激励计划等各方面都离不开销售部门的工作。可以说，一个企 业销售部门的发展好坏，很大程度上决定于该企业销售部门的人力资源管理水 平。 对销售部门进行科学有效的人力资源管理，自然要从建立人力资源管理体 系入手。很多企业在人力资源管理体系建设上可谓不遗余力。很多公司领导亲 自“挂帅”，投入大量的人力物力，从“员工招聘”到“员工培训”，从“绩效 考核”到“薪酬设计”，从“素质模型”到“员工发展规划”等不一而足。然而， 到最后却收效甚微，与企业最初的期望相去甚远，于是感到很费解。 分析起来原因并不复杂，这些企业多半是犯了 “急功近利”的毛病。很多 企业人力资源管理体系建设过程中，盲目地追求“大干快干”，对于工作分析这 一基础管理工作认识和重视程度不够，在没有进行系统的工作分析就开始搞绩 效考核或者设计薪酬体系；辛辛苦苦把方案设计出来后发现方案与企业的实际 现状脱节，方案执行非常困难或者流于形式，最后只能草草了事。 实际上，人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能一蹴而就，需要 进行“整体规划”后“分步实施”，其中工作分析又是人力资源管理体系建设的 基础，成为人力资源管理体系建设工程的第一步。 在工作分析的基础上建立起有效的人力资源管理体系后，销售部门就要致 力于解决销售部门管理的两大重点，即绩效管理和薪酬激励。 对销售人员的绩效管理是一系列以销售人员为中心的活动，其最终目的是 充分开发和利用每个销售人员的资源来提高组织绩效，即通过提高销售人员的 绩效达到改善组织绩效的目的。 对销售人员进行绩效考核，首先要明确销售人员的绩效指标，并且从中找 出关键绩效指标。销售人员的绩效指标重要有客观绩效指标和主观绩效指标两 部分。客观指标包括访问量、销售费用等投入指标，销售额、销售利润等产出 指标和销售费用率、销售利润率等效率指标。 企业在确定绩效考核的指标后，还要设定绩效标准。绩效标准指的是在各 个指标上分别应该达到什么样的水平。管理者必须对销售人员工作的绩效标准 做出明确的定义，并就这些标准和销售人员进行沟通，这些标准应当以和岗位 有关的需求为基础，而这些需求是以工作分析得出的，并且反映了岗位的特征 和特殊性。 在确定了考核指标和绩效标准后，企业就可以对销售人员进行科学的考核。 绩效考核不是为了考核而考核，最终是要将考核进行反馈并应用。通过绩效反 馈，使销售人员了解自己的绩效状况，对自己的表现达成双方一致的看法，使 其认识到自己的优点和有待改进的地方，并以此制定绩效改进计划。 企业对销售人员的激励分为外在激励和内在激励两大类，两者的组合称之 为“全面激励”。外在激励，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值，比 如基本工资、佣金、奖金等薪酬激励，退休金、医疗保险等货币性的福利，以 及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在激励则是指那些给销售人员 提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如