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谈华为的经营战略模式 摘要： 华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。华为的成功，商界和学术界有着相对一致的分析，其最初期的腾飞主要是源于特定的历史机遇和领导者的领袖智慧。华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面。“华为模式”不仅成为中国企 业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。本文从华为的历史、领导者的智慧、企业文化、战略思维、经营模式等为着眼点，分析华为在运营方面的一些创新性认知，以及在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商的奥秘。 关键词： 前言 关于华为公司，从各种途径所获得的信息资讯中广为流传着其创业历史、领袖智慧、企业文化、基本法、战略营销等。神秘的华为有着神奇的吸引力。 2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010年，华为销售收入达1852亿元(人 民币)，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。在过去的5年时间里，华为不仅实现了营收近两倍的自我超越，还实现了营收规模逼近市场龙头爱立信。在三大业务领域，华为电信网络销售收入达到1229亿元，同比增长23.0%；全球服务实现销售收入315亿元，同比增长28.6%；华为终端2010年发货1.2亿台，实现销售收入307亿元，同比增长24.9%。在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。 是什么使华为在通讯这个天然的全球最激烈的角逐场成为一支全球的力量呢？这都要归功于华为的战略和经营模式的成功。 一、华为的历史 华为的成长不能不提及一个人：任正非。任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳，与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争时，他开始将精力集中于研发与核心技术。 华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，Camp;C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。从1995年开始，任正非就已经把成为世界第一流企业定为华为的发展目标，成功占据市场后，成为世界级企业的思想也就变的越来越清晰。然而，面对国外诸多列强的角逐，华为毅然的抵制住了“市场换技术”的诱惑，走上了一条自主研发的道路。1996年3月，华为建立了《基本法》，在这部《基本法》下涵盖了包括人力资源、市场营销、财务管理、控制政策等多个方面。通过对《基本法》的推行，华为逐渐形成了自己的风格，其每年超过10%的研发投入，使华为开始逐步走上了国际化品牌的道路。 为巩固好自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。 二、 领导者的智慧 和所有创业期企业一样，华为得以把握历史机遇的最重要成功因素也在于领袖智慧，具体表现为任正非对巨大市场潜力的前瞻性把握、对长期发展目标的执着追求、对具体经营模式的不断调整。 无论是出于偶然还是必然，华为从进入电信设备产业、到大规模深入数据通讯和无线通讯领域，一直紧贴着市场和社会的需求；尽管也存在很大的争议，华为前期在市场营销和人力资源营运方面的种种作为，在特定历史时期也被证实是非常有效的；而这一切，在经营及管理仍无法完全实现制度化、规范化、理性化的华为(也被一些局内人或旁观者评述为相对专制独裁)，无可否认主要是取决于任正非先生的个人远见、执着和智慧，以及其对整个机构运作的控制和把握。 任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让员工可以拥有公司股份。 任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者 [1] [2] ，他将个人的烙印与秉性深深地注入了华为，而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。任正