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项目实施会议纪要 会议参加者关键联系信息 姓名 小组/职务 联系号码 电子邮件地址 陈今 SD顾问 王楚 SD顾问 秦敏 SD顾问 何晓光 PP顾问 赵永东 PP成员 孙旭建 PP成员 勇喜 PP成员 刘云峰 SD小组 吕秀芹 SD小组 何有钧 SD小组 张平平 商务中心 会议记录 会议目的 生产计划会议(SD/PP/MM) 会议主持人 李仲毅 日期 2003-9-9 讨论议 讨论的主要问题有： 销售预测 生产计划 讨论结果如下： 销售预测 顾问建议： 提供3个月的滚动销售计划. 建立寄售库存，覆盖预测的不准确度，如10天的风险。每周调整寄售库存。 采购部门将销售计划分解到周预测，反馈给供应商。 现状： 每月26号提供下个月的销售预测； 目前进行一个月的预测:短线销售多.40%-60%的偏差度.渠道的准确度直接影响预测的准确度. 预测的层次一般到机型,精确不到配置.特殊情况下才到配置. 做不到两个月或者三个月的销售预测。预计判断的误差非常大. 问题： 目前9月26日做10月的销售预测。采购部门拿到10月的销售预测来采购已经来不及采购。因此实际上采购是依靠10月的销售预测做11月份的采购计划。采购部也是根据经验和历史数据操作。 三个影响因素：预测、采购周期、安全库存/寄售库存。预测能做到什么程度？需要多少的库存？采购周期有多长？三个影响因素互相影响、互相制约。 讨论结果： 解决方案应该在三个影响因素之间达到动态平衡。需要经过实践逐渐打到动态平衡。产品经理部需要从现在开始积累预测数据，分析总结经验；并在必要时候，提供经验值给项目部作为基础数据，供测试。 计划部门的预测到机型。预测时间2个月。第一个月40－60％的准确率；第二个月20％的准确率。 采购部根据预测数据，按照最常用的机型将预测分解到散件。 销售计划的分解 标配——整机——散件 非标配——散件——安全库存（寄售） 标配——散件——安全库存（寄售） 分析客户采购习惯，选配习惯。 产品经理部打算从下月起将预测时间提前。 项目销售预测和流水销售预测将从10月份分开； 问题： 建议从现在就开始积累计划数据。部门之间需要那些协调？（龙总问题） 生产计划 需求： 生产需要看到中长期的计划：经营计划、销售滚动预测。 生产希望能明确知道明天的生产计划。 生产与商务中心互相反馈信息：生产订单的执行情况。 解决方案： 急单：要求的供货期小于正常供货期的订单（如一两个工作日的紧急供货），称为急单。商务要尽量减少急单的发生；商务需要对一个阶段（如一个月）内发生的急单的原因进行统计，提交项目部作为分析插单原因的参考。 改配： 商务：需要部门协调。 物料齐套： 资源共享：后续订单可以让生产看到、生产状态反馈商务。这个问题可以在SAP系统上线之后实现。 生产基地的制造原则：（1）第二天生产；（2）可以提前生产； 生产调度：目前是按单生产，没有调度可言。如何发挥生产调度的作用？ 上系统之后，采购可以随时看到库存的消耗。 浪潮项目 会议纪要管理文档 版本: 文件名: SD MeetingNotes_090902-生产计划.doc6 与PP小组讨论会 页码: 3 / 3 生成日期: 2003-9-8 修改者: 修改日期: 密件:仅供浪潮 内部使用