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集团企业，构筑管控体系下的全面风险管理体系 中央近两年分两次指导企业导入全面风险管理体系和内控体系，是因为国际 形式和各国经济发展已经进入了所谓的不确定时代。这是一个政策大背景。 就企业而言，过去是发现内控和风险并不重要，但风险蝴蝶效应式的破坏性 使得我们不得不承认，风险已经超出了我们通常管理和控制的范畴。最近一篇文 章说得非常好，房地产商再也不能期待回到过去那种时代，回稳是不可能的，时 代的趋势只会越来越不稳定，也因此在21 世纪，内控和风险这么一个机制强调 的提出，并不是偶然的，是基于整个时代不确定性的特征。 另外企业竞争的高度已经到了一个新的台阶上了。随着国际一体化、信息经 济的到来、金融市场和产品市场的进一步融合，在这个充满不确定的时代，企业 竞争的高度已经进入了一个新的台阶：风险管理时代。 纵观国际大公司的成长历史，绝大多数都经历过数次、甚至数十次的兼并整 合。每宗并购交易的背后，实际都隐藏有其重大战略布局和长远举措，对其源头 的探求和分析，必然能够帮助我们更清晰地了解未来行业态势和企业制胜之道。 一般而言，通常会有如下三种驱动因素： 战略驱动。战略统领一切并购行为，所有并购行为的原始出发点一定是立足 于集团企业的整体发展战略并为战略服务的。在集团中长期发展的全局观上，寻 找进一步拓展疆域的机会。同时需要注意的是，并购并不是简单的低点买入行为， 更重要的是能够为集团创造价值，不论是短期还是长期，“兵马未动， ‘战略’ 先行”这也是并购成功的重要标准所在。 规模优势。企业通过并购实现业务规模的快速扩张，在资源占有、市场占有、 企业规模上保持足够的资质和优势，这也是超越并始终领先于对手的最直接方式。 通过并购，形成有效的规模效应，使得资源充分利用，充分整合，降低成本；市 场份额伴随生产力的提高和销售网络的完善而提高，从而确立企业在行业中的领 导地位。 资源获取。并购可以为企业打开实现快速获取相关资源的通道，比如获得市 场、廉价劳动力、相关技术、融资资金、品牌提升、原材料供应……目前单靠自 身积累已经很难成为一个世界级的公司，通过并购重组整合资源，可以实现资源 上的互补，迅速提升战斗力。 跨国投资并购需直面六大风险 不容忽视的事实是，过去 15 年中全球并购的大量案例表明，并购尤其是大 型跨国并购的失败率很高，有些国家的统计结果显示跨国并购的失败率甚至超过 50%。其主要原因在于，并购是一项涉及众多利益相关者、耗时较长、面临众多 冲突和风险的系统工程，要取得成功困难重重。 中国企业纷纷抓住此次机遇积极走出去，既是企业融入经济全球化大趋势的 体现，也是企业自身发展壮大的内在要求。然而，中国企业走出国门便 “摔跤” 的案例至今还在频频出现，从TCL 集团与汤姆逊到阿尔卡特先后两次海外并购， 从中金岭南收购澳大利亚先驱公司到中海油并购美国尤尼科，从中铝注资力拓到 上海汽车并购韩国双龙等等。要真正实现成功并购，实现 “走出去”战略，需要 克服的困难和解决的问题仍然繁重。 风险之一，战略风险。集团总体战略是资本运作战略的出发点，资本运作战 略是为集团战略而服务的，盲目的战略扩张是不可取的，然而大多数中国企业在 进行资本扩张的时候，并没有认真思索与总体战略的匹配程度，也就是说并购的 真实愿景尚不够明确。忽视与集团战略的匹配风险审计，结局往往是到整合的时 候才发现原来所谓的协同效应只是美丽的 “肥皂泡”，最终让企业陷入到沼泽泥 潭。可行的应对之策是首先对自身企业集团未来长远发展有清晰定位，从集团整 体战略到各行业战略到各部门职能战略，甚至未来衰退行业的退出战略，新兴行 业进入战略，以及完善的战略管理能力和动态调整优化机制的建立等等，只有在 此基础上和战略指引下的投资并购行为，才是明智之举。 风险之二，选择风险。并购对象的合理选择是成功并购的重要前提，也是中 国企业在走出去过程中需要慎重对待的重要内容之一。在资本运作战略的指导下， 首先要制定并购战略，争取采用 “积极式并购”这一形式，避免机会式并购，因 为根据并购战略及并购标准筛选出的公司，在策略上与并购企业的配合度较高， 容易产生长久性的综合效益。 风险之三，政治法律风险。中国企业在跨国并购中面临的一个重要风险就是 政治风险。政治风险是由于东道国政府或社会政局的不稳定和政策的不连续性而 导致的跨国并购活动失败，我国企业在跨国并购的热浪中，必须清楚地估计到东 道国可能给交易设置的政治性障碍，因为政治风险本身就是一种无法确定的成本。 在进行并购之