管理学案例分析01494.docVIP

一；公司刘总经理在培训机构学习了很多的 目标管理内容，因此，他在公司内部实施这种管理方法。首先，他需要为公司个部门制定工作目标，他认为，个部门的目标决定公司业绩，因此应该为员工确定较高目标，确认后，他要求如期完成，并口头说明奖罚措施，但他没有想到的是，就在第二天，他收到公司中层经理的集体上书，说无法接受这些目标，致使目标管理法案无法顺利实施。刘总感到很困惑。刘总经理的做法存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理 答案：制定目标要制定合适的目标。 首先领导必须对他下面的员工工作内容都熟悉，知道按照正常水平能完成多大的工作量。不熟悉就要通过各种途径先掌握情况。 其次制定目标的量也是一个要研究的问题，制定出来的目标不能太高也不能太低。制定出来后通过努力百分之十几的人能够超额完成目标，绝大部分人能够完成目标，百分之几的人不能完成目标。 相应的奖惩也要明文规定并执行。如果对目标的定量没有十足把握可以先试行一段时间，试行期间不进行惩罚或减轻惩罚（但须进行奖励，不然试行期间员工会不尽力，导致领导将目标定低，等正式奖励后再发力）。 这点想法不是背书，是比较实用的。 二：请大家用下从目标管理和动机方面帮忙分析下，下面是案例：赵副厂长该怎么办赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。 赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。 现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。 思考：1)在激励员工时有那些不妥之处，为什么？ 2)假如你是赵副厂长，你应该怎么办？ 这个案例中，我们能够看到，当你实施按劳分配时，在一定程度上就可以调动起工人的积极性，但是案例中有一点不可取的是，企业生产是一整套的，现在的企业以车间化生产，每一道工序都会有相应的人去完成，是拆分化方式，所以在这个案例中，这个厂长，只看到了让这个车间的工人积极性大幅度调动，而忽视了别的车间的工人的感受，所以这是不可取的地方之一； 第二，等你发现对别的车间的工人无法交代时，不是想着怎么让别的车间的工人的积极性调动起来，而是想着通过提高要求来让别的车间的信服，这是不可取的； 这就偏向于压榨工人的劳动积极性一样，你在原来的要求上提高了，第一次有效，但是等你再次提高要求时，本来生产29个以上便可以奖励，现在变成了30个以上，才有奖励了，工人怎么看，按照生产关系学，他们会认为：如果我们开始生产多起来，你，作为一个管理者，却来最大的压榨我们，让我们更多的生产，所以他们为了避免你再次提高要求，所以大家都一致对外，开始有目的性的进行生产，我们的指标就是那个数，绝对不能多，一多，管理者就会加高要求！所以自然就产量上不去了！ 案例解决： 企业的生产毕竟存在着一条完整的产业链，你不能顾此失彼，所以当你考虑到这个车间的积极性时，也需要考虑到别的部门的利益；不能片面化地提升，所以，你要在全场的范围内，进行奖励机制，但是企业里，由于分工不同，我们同时也要考虑到不可能大家工资都一样，所以你可以在另一方面上，进行薪金的架构的调整，具体，你要看看我推荐的那本世界500强企业的做法！ 余外，在生产中，要避免通过提高生产标准的措施，最好的方式是通过换形式，在本质不变的情况下，进行调整；余外，事物存在必然有其本质性的关键，所以要看到本质，抓住关键，来进行调整！ 我能告诉的就只有这些了，还有疑问的话，我知道的一定说！ 三：案例一： 美国西南部一家大型公用事业公司业绩不振，亟待扭转，公司总裁采用了一种非常特殊的手段。他让公司的中层主管上报哪些是公司最具影响力的人。“不要管职称和岗位”，“哪些人代表了本公司的决心？”他想知道，公司若想把决策贯彻下去，需要得到哪些人的支持？ 经过一个星期的深思熟虑，中层主管们上了一份耐人寻味的名单，上面列名的舆论领导者，都是很典型的员工，他们包括了一些工程师、应收账款员、货运卡车司机、秘书、一些中层主管本身、甚至还包括了一名清洁工。 这名总裁随后召集了这150名一线主管及所有舆论领袖开了一次会。他交给大家一份议程和计划，说道：“这是我们在