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民营企业实现战略升级的三维架构 　　摘要：中国民营企业成长于特殊的历史背景。在过去的三十多年中，民营企业经历了市场机会期、资源整合期、技术引导期等不同的阶段，企业的战略类型也从加工型企业向经营型企业过渡，从品牌型企业向文化型企业转变。但是，民营企业依然普遍面临发展层次低，核心竞争力差的问题。为此，认识民营企业可持续发展的一般逻辑，总结其实现战略转型的关键要素具有重要的理论意义和现实指导意义。 　　民营企业的发展实质是其能力的不断提升：从专业技术能力到品牌经营能力，再从品牌经营能力到资本运作、文化建设等更高级的能力。在这一战略能力提高过程中，能将有形的资源统合起来、形成强大合力的是看似无形的三大要素：品牌、知识和文化。品牌是知识与文化的外在表现。知识和文化是企业建立以“人本”为核心的持久竞争优势的关键。品牌（声誉）、文化（人才）和知识（技术）成为支撑民营企业战略升级必不可少的架构。只有长期搭建与立足于这一三维架构，企业才能有望实现战略的转型和升级，进而站到知识经济时代竞争的战略制高点上。 　　关键词：民营企业；战略；转型；知识；文化 　　一、 中国民营企业成长的特殊背景 　　据国家工商总局中国市场主体发展报告，至2009年，全国共有664.27万家私营企业，注册资本（金）实有12.07万亿元；全国私营企业实有投资者1 526.84万人，雇工6 296.16万人，私营企业高层管理人员比投资者人数更多，涉及的家庭人口也相应更多，这对中国经济结构和社会结构都产生了深远影响。 　　民营企业发展到如今规模既受惠于国内改革开放带来的比较竞争优势（土地、劳动、资源和环境市场的低廉成本），也得益于特殊的国际背景。在前三十多年的国际经济格局变动中，前苏联、东欧国家的“休克疗法”使其生产能力受到严重破坏，两次东南亚金融危机大大降低了东南亚和拉美的出口加工能力，加上受国际经济一体化冲击穷国的数量有所上升，给中国创造了巨大的低档品国际市场需求。正因为国内外这两方面的双重作用，民营企业在空前的机遇中高速成长，并且使整个中国变为一个世界加工厂。也正因为这种特殊的背景，在要素成本普遍上升，国际竞争日趋激烈的今天，许多做大起来的民营企业纷纷陷入发展层次低、核心竞争力差的困境。如何继续在竞争中立于不败之地，成为摆在每一个民营企业面前的重大课题。 　　二、 中国民营企业发展阶段与类型的初步划分 　　要找到走出困境的出路，就必须对中国民营企业走过的道路有所认识。如今，市场与竞争的演化早已过了仅仅依靠企业家个人聪明或直觉就能把握的阶段，只有从更为理性的角度总结与分析我国民营企业发展的路径，探析其中蕴含的规律，才能赢得企业持续发展的生机。 　　对民营企业发展阶段和类型的划分有多种多样。这里根据不同时期民企成功的决定因素将其初步划分成三大阶段：市场机会阶段、资源整合阶段、技术引导阶段。这主要是依据条件和环境特征的划分，而不是严格的年代划分，但也大致对应民营企业发展的三个不同时期。 　　在改革开放之初，早期民企的成功主要靠企业家的胆识、创新精神和冒险意识，这可以概括为“市场机会阶段”。这一阶段，民营企业呈现出以市场机会为中心，巧借外部资源，踏准行业节拍而迅速取得短期明显竞争优势的发展逻辑。这一阶段，商品严重短缺、市场充满机会，企业只要敢于抓住机遇，就有可能吸引到外部资源并创造外部条件（包括后来被认为是造成“原罪”的制度漏洞），从而克服自身实力不足等其他不利因素的制约，取得高速成长。在充满各种市场机会的环境中，强盛的需求可以掩盖或是弥补企业初创的种种弱点乃至缺陷。因而，企业也许只要瞄准一个市场机会，就有可能突破其他一切通常被认为是发展前提条件的限制，取得阶段性的成功。基于特定的历史背景，即使在不具备技术、设备、资金等任何内部条件的情况下，企业创办者也可以完全凭借个人对市场机会的把握而赢得企业战略性的拓展。在此阶段，起重要作用的或许是企业家的社会关系网络。但是，随着消费结构的升级，对企业资金、技术和管理的要求越来越高，市场机会越来越不容易被发现。当竞争日趋激烈、市场趋于饱和的时候，企业发展逐步进入依托资源优势的阶段――资源整合阶段。 　　在资源整合的阶段，企业的成长主要取决于能否更有效地开发、利用和整合独特的资源，从而取得这一时期的竞争优势。与上面抓住市场机会而能“白手起家”的企业有所不同，这类民企大多处于改革的中期，面对着各种各样资源的整合机会。这些资源主要来源于原始积累，以及大量国有、集体等企业的转制、改制。例如，2005年全国工商联调研数据显示，在民营企业500强中有43家为国有企业改制。既有资源，包括技术装备、历史声誉、经销渠道、客户资源、与政府关系等，成为这一时期民营企业成长中发挥关键作用的因素。资本重组也成为这一阶段资源整合的重要手段之一。迈进