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在线旅游十年混战 　　携程颠覆了传统旅游业，成为在线旅游市场的老大；如今，曾经的颠覆者又成为后来者的颠覆目标，以去哪儿为代表的一系列新创公司正在崛起 　　游 　　学归来一年后，梁建章重新站到了前台。3月1日，他从范敏手中接过携程（NASDAQ：CTRP）CEO一职，7年前也是他将这一职务交给了范敏。 　　一退一进，携程面临的市场格局已生巨变。近几年，由于各类在线旅游网站激增，携程江湖老大的地位已不再稳固，业绩增长乏力。2012年，携程的净营收为42亿元，同比增长19%；净利润则为7.14亿元，下降34%。 　　携程初起之时，以“鼠标”+“水泥”的模式颠覆了传统旅游业，铸就了几年辉煌时光。之后，随着去哪儿等新兴企业以新打法进入市场，携程则成为被颠覆的对象。后来者的每一次进攻，既是对携程市场份额的一步步蚕食，更是对在线旅游业的重新诠释。 　　梁建章当初卸任，正值携程表现最佳之际，可谓急流勇退。如今面对着在线旅游市场的变局时刻，梁建章选择出山，能否带领携程再度冲到行业潮头？ 　　前章： 　　携程定义OTA 　　尽管诞生在第一次互联网浪潮中，但严格来说，携程的成功并不是因为互联网。 　　彼时，携程的目标是“中国最大的酒店信息服务预订平台”，直接竞争对手是线下分散化的中小旅行社。虽然没有门店及相应的人力成本，信息化、标准化程度高，但用户消费习惯的改变尚需时日，携程砸了2，000多万元的网络广告却见不到利润回报。 　　真正使携程崛起的是呼叫中心的成立，相较之下，美国四大传统OTA（在线旅游代理商）均无此先例。当时的国内用户习惯趋向于使用便捷、沟通及时，电话则比尚未普及的互联网更容易满足这些需求。2000年，携程并购现代运通，组建了酒店呼叫中心；2年后，携程如法炮制，通过收购北京海岸航空进入机票代理领域，并建立了机票预订服务中心。 　　这两家电话预订公司给携程带来了上游供应商资源，也注入了更传统的业务色彩。呼叫中心业务当时占携程销售规模的90%以上，直到今天依然占到近一半，其提供的服务水平仍非互联网平台所能比拟。携程的网站则更多衍化成一个品牌信息展示平台，在梁建章当初的“水泥”+“鼠标”概念里，携程更偏向于“水泥”端。 　　2003年末，携程在互联网度过低潮之后率先上市，并受到资本市场追捧，以自己的方式定义了中国OTA的业态。2006年，传统旅行社出身的范敏接替梁建章出任CEO，凭借上市融来的资金，携程进一步“水泥化”：包括地面铺点派卡销售、斥资建全亚洲最大的万人级呼叫中心，连续收购多家旅行社等。 　　对于横向整合资源的“一站化服务”的战略思想，范敏做到了，并且成功聚集了6，000万会员，市场份额一度高达70%；而另一方面，在地面铺就的重资产却占去了携程60%以上的成本，给公司戴上了沉重的枷锁。 　　那时的携程依然能凭借垄断的渠道与供需不对称的信息体系向供应商收取高佣金，从而带来可观的盈利，不过这也给市场后来者以可乘之机。 　　第一回： 　　去哪儿崛起―流量入口卡位战 　　就在携程快速发展的这几年里，中国的互联网也日趋成熟。随着2003年淘宝的横空出世，教育了一批习惯于互联网消费的价格敏感型用户，中国真正进入“电商元年”。这种消费习惯的悄然变化，已对携程原有的模式构成潜在威胁。 　　2004年底，旅游搜索公司去哪儿成立，在机票领域率先突破携程的壁垒；4年后，酷讯也杀了进来。这两家公司均以技术为导向，商业模式很简单：与各机票代理商、航空公司等资源方合作，抓取其航班产品信息，根据用户搜索需求，以价格为导向提供同类产品的横向对比，消费者再选择适合的产品供应方进行交易。这使得去哪儿、酷讯轻松获得了携程耕耘多年积累的产品资源信息，消费者的体验则更加全面、透明。 　　去哪儿成立不久后，共占据中国80%以上市场份额的三大航空公司于2005年先后推出电子客票，使得机票销售一举成为标准化和集中度最高的行业，直销的可能性触及到携程这种分销商的业务核心，而消费者入口就成为各公司争夺的最重要关口。 　　携程此前对渠道的长期垄断，使航空公司不得不接受其高佣金标准，而去哪儿的出现至少为航空公司提供了成本更低的推广渠道。携程采取的是佣金模式，对完成交易的机票一般收取10%的佣金；而去哪儿与酷讯则是广告模式，消费者完成点击即收费，比率则低很多。据业内人士透露，即使考虑到转化率，在旅游搜索上的营销成本依然会比佣金模式低70%左右。 　　对于没有渠道资源与服务优势的10万家中小机票代理点来说，去哪儿把它们唯一可与携程竞争的价格因素展现出来。携程在2006年底与去哪儿爆出“删线门”，某种程度上也反证了携程并没有价格优势。但信息平台同样有天然的弊端，当供货商与消费者存在冲突时，去哪儿无法提供实质的售后服务，而机票销售有30%以上需要退改