标杆企业组织管控-万科房地产集团组织架构演变分析报告.ppt

完 * BONZERCONSULTATIONGROUP 标杆企业组织管控 万科房地产集团组织架构演变分析报告 1 从多元化到专业化的变革 从多元化到专业化的变革 1.1 创业之初的组织架构 备注： 创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因此采用了简单的直线组织结构形式，虽然没有多少规章制度，但是这种组织结构却能使万科高效的运转； 2. 此图为1990年之前公司的组织架构； 公司于1993年正式更名为“万科企业股份有限公司” 1.2 多元化阶段的组织架构 备注： 1. 1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播 的四大经营架构，多元化基本架构形成； 2. 由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的 完善。其组织结构已变为如上图的形式； 1993年，万科放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了 城市居民住宅为公司的主导业务； 4. 此为1990~2000年间万科的组织架构。 1.3 专业化阶段的组织架构 备注： 1. 从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中。当年万科的业务结构就出现了较 大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6％和75.9％，房地产业务开始占据 主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。 2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。 此为万科2001年组织架构。 1.4 从多元化到专业化调整过程 备注： 万科从1995年起开始专业化变革，2001年完成专业化战略调整； 2004年开始新一轮中长期战略规划，并配合组织战略发展的需要，进行新的组织管控体系调整，具体工作为由总部到一线公司的二级管控架构转变为总部、区域公司、一线公司的三级管控架构。 2 二级管控向三级管控的组织管控体系调整 二级管控向三级管控的组织管控体系调整 对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理； 提高了总部对一线业务的影响力和控制力； 在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。 2.1 万科二级架构 1 2 3 2.2 早期区域公司 备注：万科在早期的珠三角市场的扩张中，已经初步形成区域公司的雏形。 2.3 调整后区域公司 2.4 调整后城市公司 金色项目部 工程管理部 城花项目部 工程总监 总经理 设计总监 设计部 财务管理部 成本管理部 　 营销策划部 客户关系中心 营销总监 总经理助理 项目发展部- 物业公司　　 总经理办公室 魅力之城项目部 城市花园项目部 金色家园项目部 工程总监 工程管理部 2.5 万科集团现行三级管理体系 万科区域公司各职能部门基本职责： 1. 万创公司：负责区域设计指导和评审； 2. 品质管理部：成本、工程质量的检查监督和评估； 市场营销部：区域各一线公司的销售和营销的指导； 4. 运营管理部：统计分析运营信息，与一线公司的财务部对接； 5. 战略与投资管理部：负责区域的项目发展评估； 6. 综合管理部：总经办和人力资源部的工作； 7. 物业公司：负责区域各一线公司的物业公司管理。 备注：影响组织管控的四大因素 3 万科组织管控调整路线图 组织变革 第一阶段 在体现战略职能的部门做加法，并开始强化总部未来要弱化，但区域要强化的部门。 职能调整 第二阶段 开始在总部做减法, 弱化专业管理部门。 整合阶段 整合总部与区域的对接，强化区域公司。 加法阶段2004 减法阶段2005 整合阶段2006 企业变化 扩张阶段 开始在区域公司做减法, 弱化部分管理职能，强化一线公司的管理职能。 扩张阶段2007 调整阶段2008 调整阶段 一线公司的部分职能收归区域公司，强化区域公司的相关业务部门。 1 2 3 4 行业环境的变化 企业发展战略与投资布局 管理成熟程度 企业各方面资源状况 对一线公司的指导与控制： 对子公司的的财务状况和业绩进行监督和管理 制定集团财务、人力资源和专业技术政策、制度和标准 监控组织整体的运营风险 资源整合与共享： 整合业务流程和核心资源，达到资源使用及 运作效率最大化，例如： 品牌管理、整合性的营销活动 供应链的整合，如采购和配送 重大新产品开发、核心技术研发 外