洛阳LYC轴承有限公司购并后的财务整合.pdfVIP

维普资讯 CASESTUDY案例分析雕 洛阳LYC轴承有限公司 并后的财务整合 ■文 ／河南工程学院 黄东坡 一 、 洛阳 LYC轴承有限公司的诞生及发展 切协调 ，提高 了合理调配资源 、保障市场需求 的能力 ；取 洛阳LYC轴承有限公司 (以下简称 LYC轴承)是永城煤 消了驻外销售子公司，推行销售代表处模式，与用户建立 电(集团)有限公司 (以下简称永煤集 团)与洛 阳轴承 (集 起稳固、长期的战略联盟，使产品的市场 占有率和美誉度 团)有限公司 (以下简称洛轴)合资合作的新公司。LYC轴 不断提升 ，重新赢得市场主动权 ，销售 回款连续突破历史 承注册资本4亿元，其中永煤集 出资2．5亿元，占公司注 最高点。 册资本总额的62．5％，洛轴以评估后的轴承主业净资产 在技术创新方面，该公司积极整合优势资源，对产品 1．5亿元投资，占注册资本金 37．5％。LYC轴承是永煤集 结构优化调整，在铁路轴承业务上，抓住铁路货车实行重 控股的新公司，是洛轴轴承主业的继承和延续。 载捉速的机遇，及时通过了各项体系认证，提高 了生产高 LYC轴承购并后，经过一系列整合重组，在体制方面， 品质铁路轴承 的能力；在汽车轴承业务上，积极参与竞 该公司按照 “市场化、规范化、制度化 ”的要求 ，建立了一 争，并增加 了产品品种。目前，LYC轴承 已实现从单一产品 系列适应企业发展的新体制。LYC轴承采取集 中采购、集 开发向系列化产品开发的转变，形成了优势产品群 。2005 中储备、集中资金 “j集中”和统 一计划、统一采购 、统一 年 lO月，LYC轴承生产的轴承被应用到 “神舟六号 ”飞船 分配、统 调度、统一管理 “五统一 ”的现代管理模式 ，使 以及 “嫦娥探月工程 ”上 ，为 中国航天事业增添 了光彩 。 物资采购的成本大幅度降低，净增加效益达 2000万元。 2006年 1至 5月 ，LYC轴承 的生产总值与去年同期相比 在生产经营方面 ，该公司增强了产 、供 、销 3方的密 增幅达到 25．8％，其 中完成新产品289种，产量 54万套 ， TC(X)=AC(X)+SC(X) TC (X)是 由于缺乏信息引起的成本 SC(X)和 由于 目标 欲使得总成本最小，必有： 不一致引起的成本 AC(X)之和。决策总成本在实行完 TC’ (X)=AC’ (X)+SC’ (X)=0 全集权控制模式的财务内部控制体系时较高，并随着 即：jAC’(X)I=iSC’(X)j 权力在等级体系中向具有较多专门知识的位置逐渐分 要确定财务集权控制与财务分权控制 内部控制模 散时下降，下降到…定程度，即财务 内部控制体系模式 式的最优程度，需要权衡 由r缺乏信息引起的成本和 决策的最优点时，决策总成本最小，然后随着分权程度 由于 目标不一致引起的成本。在 民营企业集团内部，随 的增加，决策总成本又开始逐渐上升。 着高层决策者在集团内逐级下放财务决策权，由于缺 由此可知，财务 内部控制体系模式决策最优位置 乏信息引起的成本逐渐_卜降，这是因为在这种情况 卜 出现在缺乏信息引起的成本减少正好抵消 目标不一致 财务决策权只由拥有较多有关决策的专门知识的代理 引起的成本增加这一点上，也即两类边际成本的绝对 人来行使。与此同时，随着高层决策者在集团内逐级下 值相等的点上。在这一点上由于缺乏信息引起的成本 放财务决策权，由于 目标不一致引