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企业价值的创造来源于生产和资本经营 企业经营的目的归根结底是股东价值的最大化 资本市场要求公司转变对价值创造的传统观念 从只关注： 以价值为基础的管理(VBM) ——一个公司的价值源于它产生现金流量和基于现金流量的投资回报的能力 价值管理的内容 价值管理的关键 价值管理的支柱 制定战略 价值是进行资源配置的较好尺度 运用价值进行资源配置的决策 价值管理的实施步骤 评估价值 创造潜力 评估价值创造机会的五角形框架 企业当前市值是分析与行动的起点，股东价值最大化是分析的目的和改善的结果 经济利润的计算过程 计算投资资本回报率(ROIC) 投资资本回报率(ROIC) 加权平均资本成本(WACC) 经济利润(EP) 企业价值(折现现金流量) 预测自由现金流量 预测自由现金流量 计算 价值管理术语汇总 * 资料来源： Unit of measure 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date CM//000819/SH-PR(97GB) 生产制造 市场营销 销售 开发/研究 生产经营 资本经营 投资者 债务人： 贷款 债券 股权人： 优先股 普通股 企业的经营利润 投资资本 =ROIC* 加权平均的资本成本 (WACC) – 经济利润 = 投资资本 * (ROIC - WACC ) 经济利润是企业在一年中创造价值的度量，其于净利润的区别在于考虑了股东权益的机会成本 管 理 股 东 价 值 股东关心以下两大内容 持续而强劲的战略发展 优良的业绩 现代化的公司必须集中于创造价值 以净现值的角度来推动各项重大投资 以经济利润或投资资本回报率作为内部管理的指标手段 要点 企业应如何向投资者显示其强劲的战略发展情况？ 企业每一项主要业务的经济利润（或投资资本回报率）是多少？ 什么是快速改善投资资本回报率最有效的手段？ 企业的回应 到关注更多指标，包括： 产量 市场占有率 销售收入 净利润 每股收益 投资资本回报 差幅 经济利润 折现现金流量价值 股票市值(适用于上市公司) 价值是最佳标准 股东增加各利益方要求的价值（股东要求完整的信息） 趋向利润的资本流动 将管理者的决策重点放在价值的趋动因素上 适用于大型战略及日常经营决策 将总体远景目标、分析技巧及管理程序协调起来 价值管理的方法 由其未来现金流量的折现值决定 当回报大于资本成本时即创造了价值 一个公司的价值 股东价值最大化 管理者的目标 股东价值最大化 制定战略 确定指标 工作计划/预算 绩效测定/奖惩 重视价值创造的企业文化 驱动因素 帐面价值 + 市场增值 年经济利润(EP) 分解落实 折现现金 流量值 用于衡量各业务的短期总体效益 战略的评估和比较：用于衡量、权衡长期性项目 股东价值 = 生产周期时间 销售回报 单位成本 废品率 劳动生产率 关键价值驱动因素 公司各级用来制订目标和衡量绩效 确定指标 工作计划/预算 成绩测定/奖惩措施 立足于价值最大化，评估各种备选战略，决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间的协同作用，以及如何分配业务资源 将价值最大化战略转化为具体的长期和短期指标，以在组织内部传达管理部门的期待目标 经营单位通过制定工作计划及预算以确定在未来12个月内为实现其指标应采取的具体步骤，确保有条不紊地实现目标 通过成绩测定和相应的奖惩措施追踪指标的实现进度，激励经理和其他雇员努力实现指标 可较快地计算出来 易于理解 可较容易地将潜在的项目进行评级 可非常方便地用作其它两个指标的辅助性工具 利于不同项目的对比 相对于基准投资回报率较容易理解 考虑了贷币的时间价值  用一个数字即可表示出项目所创造的价值 考虑了贷币的时间价值 相应现金的风险性做出调整 是衡量相互排斥的项目适宜方法 回收期 IRR (内部报酬率) 价值=净现值 (NPV) 标准 优点 缺点 忽略了贷币的时间价值 没有顾及达到回收以后的现金流量 没有考虑不同项目的风险性 潜在假定投资所产生的现金仍以内部收益率的比例进行再投资 没有考虑不同项目的风险性 只明确了回报率并未强调所创造的绝对价值 有些人仍不熟悉这一概念 潜在的项目交易等 1. 投入了多少现金价值？ 2.产出多少现金流量？ 价值 折现为现值 改进经营提高价值创造能力 培育重视价值创造的企业文化 制定关键业绩指标 建立考核奖惩制度 目的 主要活动 关注公司价值状况，充分发掘潜力 评估公司目前价值及与市场的差距 评估公司价值增加的潜力，联系内部流程改进，企业重组，外部购并及出售和财务工程增加价值的机会 进行结构调整，释放公司内蕴含的价值 根据价值评估结果，采取相应措施，