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品牌管理者的定位规划 2011-08-29????来源：麦肯锡季刊 ????作者：????点击： 103 在任何成功的消费包装商品(CPG)企业中，总有一些富于创造性、使营销工作能正常运行的营销整合者。他们就是品牌经理和分类产品经理、关键客户经理和地区营销负责人，他们在错综复杂的业务舞台中心扮演着主要角色。 ??? 在任何成功的消费包装商品(CPG)企业中，总有一些富于创造性、使营销工作能正常运行的营销整合者。他们就是品牌经理和分类产品经理、关键客户经理和地区营销负责人，他们在错综复杂的业务舞台中心扮演着主要角色，起着杠杆拉动作用。 ??? 从产品开发到客户互动——包括广告、战略规划和运营计划——他们确保将业务的各个部分整合到一起，并确保合适的产品能顺利进入合适的市场。 ??? 成功的企业都有独特的企业战略，《长松企业组织系统》工具包在战略的高度看别人走过的路，长松咨询将打造适合您企业自身的发展方案，解决企业战略性难题。 ??? 但是，消费包装商品企业及其市场正变得越来越错综复杂，而且这种复杂性危及到了这些至关重要的整合者的工作成效。消费包装商品企业正在更多的地方，向类型更多样化的消费者销售更多品种的产品。消费者可以了解产品情况的方式数量激增——包括数字媒介和社交媒介，企业无法直接控制这些媒介。零售商期望消费包装商品企业定制更多的个性化营销方案。 ??? 对于许多企业来说，这些事态发展已经引起了重大的结构性变化，以及一轮又一轮、似乎永无休止的结构重组，这种重组正在日益否定品牌经理及其同僚们过去曾具有的综合眼光。他们越来越多地与职能部门负责人(或级别更高的高管)分享权力。 ??? 更重要的是，他们必须与新的团队或职能(如客户营销和零售市场购物者营销)展开竞争，新增的这些职能是为了建立各职能部门之间的联系，或弥补能力上的不足。其结果是，品牌经理已经丧失了其作为集成者的角色定位，而且他们要把更多的时间花费在各种会议上，而不是用来干自己的工作。这样做，既浪费了时间和金钱，又减少了创造真正价值的机会。为了使自己的行动与企业内部的其他团队协调一致，有些品牌经理需要花费多达80%的工作时间来参加各种会议。 ??? 根据我们的经验，采取两个相互关联的步骤，可以帮助企业确保自己所需要的协调行动，减少浪费，并帮助高管调整过多增加的职能。 ??? 第一个步骤是，尽可能精简和合并组织结构：只需取消两个管理层级，就可以使品牌经理花费在会议上的时间从80%减少到54%。这种结构重组的一个关键部分包括对所有重要的流程进行合理简化，以确保明确界定谁对复杂问题拥有最终决策权，以及确保只有这些人和其他具有关键知识的人员才能参与决策。 ??? 第二个步骤是，确保担任协调角色的人具有各种技能(如谈判技能和网络技能)，这将使他们在无需增加更多组织结构的情况下也能获得成功。 ??? 这两个步骤双管齐下，就能使消费包装商品企业获得最佳机会，长期保持高效组织结构。 ??? 良好的意愿，混乱的结果 ??? 过去20年来，消费包装商品企业获得了极大的增长。例如，排名前10位企业的平均收入从1990年的130亿美元增加到2009年的470亿美元，同时，这些企业销售产品的平均品牌数量从46个增加到153个，开展业务国家的平均数量从112个增加到160个。仅从2004年到2006年，快速消费品企业就推出了27.4万种新产品。与此同时，由于各种网络工具(尤其是社交媒介)的出现，正在改变企业与消费者的力量平衡，消费包装商品企业的营销管理已变得更加错综复杂。 ??? 消费包装商品企业通过增加统属关系、管理层级和基础设施，对所有这些变化做出回应。他们分拆业务单元，以加大对范围更窄的产品群的关注力度，不断细化对产品营销地域的划分，创建具有“桥梁”作用的职能，以协调现有职能部门，或新增各种专业能力，以应对新的消费者媒介活动。 ??? 很多时候，在一个快速变化的市场中，这些措施可能是很有价值的应变方式。例如，一家消费品企业找准了其在商业执行力上的差距。它的一些主要零售商合作伙伴正在巩固和扩大市场份额。为了保持与这些零售商的关系，该企业必须确保自己正在采用最佳做法，获取关于这些零售商需求的更多洞见，并提高自身的绩效管理水平和执行力。 ??? 该企业从营销、财务、创新和供应链等部门，抽调了一些在各个不同领域(如收入增长管理、产品上市策划与分析，以及零售市场营销)具有专长的员工，组建了一个起桥梁作用的职能部门。在几年时间里，该职能部门不断发展，并做到了自给自足。最终，使该企业十分满意的是，该部门已在一些关键的业务单元建立了所需要的能力，而且系统地整理出一些最佳做法，并将其纳入企业的正式商业流程和培训计划中。此时，该职能部门开始自我收缩，将持续改进的职责转交给业务单元和原有的职能部门(如供应链和营销部