Kaplan和Norton访谈系列（四）——平衡记分卡的未来.pdfVIP

■囊 M 【编者按】这篇访谈是Maastricht管理学院战略管理副教授、独立顾问An6A．deWaal在2002#-gr~管理协会会议之后 对 Kaplan教授的访谈，发表于MeasuringBusinessExcellence2003年第7卷第1期上，以下是这篇访谈的翻译。 Kaplan和 Norton访谈系列(四) 平衡记分卡的未来 Andr6 A．deWaal~ 暨南大学会计学系 姚 姿 丁友刚 译 引言 功的因素有哪些呢? 目前，绩效管理在学术界和实务界都受到越来越多的关 Kaplan：一个组织中，高层制定的愿景和战略与第一线 注。据统计。自1994年以来关于绩效管理的出版物在以每五 基层员工所做的事情之间是有着很大距离的。PeterDrucker 个工作时一篇的速度增加，目前已经超过 1200万篇。然‘而， 在他差不多50年前提出 “目标管理”的时候就已经认识到了 在绩效管理领域 占优势的作者和观点却很少。绩效管理协会 这一点。但是那时候没有能够消除这个距离的方法。在2O世 每两年一次会议都会对呈现的文章做引文分析。2002年绩效 纪 7O年代，这个距离就更加明显。首先，MichaelPorter和他 管理协会会议在波士顿举行，115篇文章被认可，其中引用了 的波士顿顾 问公司(BostonConsultingGroup)为高级管理 2248位作者。在这些作者中，95％被引用的次数少于 3次， 者正式提出战略的理论和实践。同时。员工的日常行为也完 超过80％的只被引用过一次。与这些发现截然不同，Robert 全被质量管理计划影响了。这是授权和引入个人目标驱动力。 Kaplan和DavidNorton分别被引用了154次和 120次。这 但是，在 以持续改进为 目标的战略和员工授权这两个创新之 样的结果一点也不意外。回顾 1998年、2000年和2002年的 间缺少了一座桥梁，平衡记分卡就提供了所需的语言。它正是 三次绩效管理会议，被引用得最多的文献来源全部是Kaplan 中间缺少的那个环节。平衡记分卡将企业愿景和战略与员工 和Norton发表的作品，I：L~n，《平衡记分卡：化战略为行动》 日常行为联系起来，它将抽象的战略转化为明确的战略优先 (Thebalancedscorecard，translatingstrategyintoaction． 权和主动权，然后将其与明确的有形战略成果联系起来。这 HarvardBusinessSchoolPress，1996)、《平衡记分卡：驱动 些战略成果是组织及其员工奋斗的目标，包括满意的股东、高 绩 效的方法》(TheBalancedScorecard。measuresthat 兴的客户、有效率的流程以及上进的员工。这样。平衡记分卡 drive performance， Harvard Business Review， Jan— 使战略成为每一个人的工作。而且因为所有的组织都会面临 uary／February1992)以及 《战略中心型组织：如何利用平衡 上述缺 口，尤其是在他们从传统的，在过去很有效的 “命 记分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》(Thestrate— 令——控制型”向现代的 “授权型”转变的时候。所以他们需 gy-focused organization，how balanced scorecard corn— 要像平衡记分卡这样的工具来填补这个缺口。另外，越来越 panies thrive inthe new business environment，Harvard 多的