国强：实施“以战略为导向的项目行销”引领行业.docVIP

国强：实施“以战略为导向的项目行销”引领行业国强，这个1998年誕生于常州上兴的乡镇民营钢管厂，经过十余年的风雨涅磐，2010年已经发展成为占地1600余亩，固定资产数亿元，全国高速公路安全设施材料最大的制造商，华东地区最大的镀锌管制造商。国强做大了，公司前十年（1998－2007年）销售增长迅速，几乎连年翻番；然而从08年开始，公司销售业绩三年来止步不前，甚至赢利逐年下滑，出现员工士气低落现象------如何突破瓶颈，持续扩大销售，是国强的当务之急也是长久需要。因此我们整个项目方案的核心，就是围绕持续扩大销量进行，在国强变革实施以战略为导向的项目式行销模式。基本解决思路基于以下认识： 　　专业化，找出最想做和最擅长的，注意力锁定在目标上，做专做透； 　　本真化，从市场搏击的本真出发，销售依赖于一线人员的激情与效率，以能更敏锐地捕捉市场机会和最佳地解决问题。 　　系统化，事物不能割裂开来，战略变了，组织、流程等皆应配套改变。　　一、战略定位，选择战场 　　市场行销关心的是企业在未来两三年或更长时间能卖什么，应当推出什么样的产品。战略定位突破是企业成功的开始。所谓战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占据有利的位置，其本身就是十分重要的行销方法。 　　国强如何持续做大做好，未来的战场在何方？国强原经营范围镀锌管、焊管、制品等产品领域竞争激烈、利润薄弱、优势丧失，以前的老路显然已走不通，需要新思路新方向。由政策环境出发，国强面临着重大的战略机遇：十二五规划中提出大力发展电力、交通、通讯、能源和城市基础建设，国强镀锌钢材大量用于上述国民经济基础产业，可以说市场空间巨大。结合对国强行业环境、竞争对手以及国强内部资源能力的详细分析，南方略项目组提出国强应跳出镀锌管、焊管、制品等产品领域红海竞争，要主打“公共项目”、“优质镀锌钢材”和“整合供应”三张牌，以抢占话语权和制高点。国强战略定位是：公共项目优质镀锌钢材整合供应专家，以获得最佳的市场区隔和传播效果。　　二、项目式行销，团队作战 ??? “公共项目的优质镀锌钢材制品整合供应商”，此战略定位决定了国强未来将面对众多各领域各个独立的公共项目，潜在顾客是各级政府部门及其他公共项目管理机构，具有专业性采购的特征。在企业的业务现场，时刻都会发生这样那样的问题，需要的不仅仅是按指令操作的执行力，更需要的是对市场机会的迅速把握和客户问题的高效解决。业务人员单兵作战的方式显然已不能满足要求，客观上需要技术、商务等多个部门参与到客户的采购行为中，形成以项目为中心的团队运作模式，以敏锐地捕捉市场机会、快速地发现问题和解决问题。 项目式的行销，应做好两方面工作：一是强化提升大客户、项目型销售的能力；二是要逐步累积项目型销售及管理的能力，加强常规销售的项目化管理，提升销售水平。在项目行销模式中，需注意以下几点：????????????? 　　1、关注“前台”资源与“后台”资源的整合，推进业务开发的团队化运作 ??? 团队运作销售模式是以客户为中心的跨部门小组工作模式，根据客户配置服务资源，每一个客户（一个订单或连续的订单）都是一个独立的项目，按照项目管理的流程，为客户实现更满意的价值奉献。 　　2、实施“一对一”的个性化营销策略??? 实现从传统“大规模”文化向“一对一”文化的转变。通过定制的客户解决方案和完善的服务，为客户提供个性化的产品和服务，增加客户满意度。　　三、组织变革，让一线直接呼唤炮火 　　组织是为战略服务的，战略变了，组织也需相应地调整和转变。更何况国强经过十几年的快速发展，也患上了常见的“大企业”病：部门间各自为政，前方的业务部队，大量的时间用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。建立以市场营销为关键职能的组织，“让一线直接呼唤炮火”，是我们整个组织变革的主旨，正如2009年开年，华为总裁任正非向全体员工发出的呐喊：“后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策……”。 　　1、以客户为导向的组织变革原则 　　前线业务团队要以客户需求为中心，做好销售和服务工作；倡导树立全员服务客户的观念，对于后台支持部门，前线业务人员就是其客户，不能，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。 　　2、打造王者之师，让一线直接呼唤炮火 　　业务团队在第一线，看得最清楚，感受最深刻，压力最直接。让听得见炮火声的一线部队直接呼唤炮火，而不是拥有资源的人来指挥战争、颐指气使，因为他们感受不到急迫性与压力，反而却容易变成阻碍行销进步与效率的力量。 就像一位新兵必须接受过严格的基础训练，才能够上战场一样；既然第一线的员工这么重要，对于一线员工之训练就无比