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Topic 5:战略与制定战略工具 总战略 General strategy 稳定性战略（Stability strategy） 持续向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率 增长战略（Growth strategy） 通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式提高组织经营层次 收缩战略（Retrenchment strategy） 减小经营规模或多元化经营的范围退出市场的方式 组合战略（Combination strategy） 同时实行两种或多种前面提到的战略 一体化战略 Integration 当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益. 后向一体化 Backward vertical integration: 生产或加工其所需原材料. 前向一体化 Forward vertical integration: 销售其产品或对产品进行深加工. Vertical Value Chain 多样化战略 Diversification 在保持原有业务基础上，生产或服务进入某一新的领域. 相关多样化 Related diversification: 进入与原经营领域有一定技术相关性的新行业经营. 不相关多样化 Unrelated diversification: 为减少原单一行业的经营风险，进入与原经营领域完全不相关的行业经营. 国际化战略 Internationalize 向不同国家或地区提供产品 全球化战略 Global strategy: 单一的、统一标准的产品在各国间经营. 多国化战略 Multi-domestic strategy: 销售的产品因国家不同而不同. 适应战略 雷蒙德·迈尔斯（Raymond Miles）和查尔斯·斯诺（Charles Snow）认为只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合，都能够取得成功。 提出4种战略类型： 防御者 探索者 分析者 反应者 防御者（Defender） 寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品 采用标准的经济行为，以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段 通过市场渗透和有限产品开发获得成长 经过长期的努力，真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透 探索者（Prospector） 追求创新 实力在于发现和发掘新产品和新市场机会 灵活性是战略成功的关键 探索者必须有很高的边际利润率以平衡风险和补偿他们生产上的低效率 分析者（Analyzer） 靠模仿生存，复制探索者的成功思想 分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力 还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率 分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的质量和生产效率 反应者（Reactor） 当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式 总是对环境变化和竞争作出不适当的反应 在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决 学习曲线 累积学习曲线（Cumulative Learning Curve）效应 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积量的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。 战略经营单位 SBUs 战略经营单位能够更加敏锐地感知经营环境的变化，更能做出正确的反应。 企业都被看成是多项经营业务的组合 每项业务根据其在特定市场中的位置制定了自己的战略计划 公司业务组合矩阵 麦肯锡和波士顿咨询集团提出战略计划矩阵，又称为：波士顿矩阵（Boston Consulting Group） 将组织的每一个SBUs标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，哪个SBUs是组织资源的漏斗 BCG的策略 针对四种事业部门的策略 对现金牛业务的新投资应限制在最必要的水平上，利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务 对吉星业务大量投资，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，最终会转变为现金牛 关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务 对于瘦狗不存在战略问题，应当出售或瞄准机会清理变现 BCG矩阵的战略意义 波士顿咨询集团的研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润 BCG策略的应用问题 BCG矩阵帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配的优先次序，但作为公司层战略的工具，存在一些明显的局限性： 每一个组织都没有发现市场份额的增加导致了更低的成本 大型复杂组织的事业难以被合理地划分为一定数量的独立经营单位 大多数公司半数以上的业务落在瘦狗领域中，而且瘦狗业务的利润率水平通常高于处于增长中的竞争对手，且占有较大市场份额。 产业分析(行业结构分析) 在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业