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s 影响定价因素 成本 市场需求 市场竞争 政府政策 影响定价決策的內部因素：营销目标 四季酒店 四季酒店采用产品品质领先之策略。 一开始该酒店即提供高品质的服务，之后才调高价格以反映成本。 影响定价決策的成本种类 影响定价決策的外部因素 需求的价格弹性 定价方法 成本导向定价法 需求导向定价法 竞争导向定价法 国际营销的基本定价策略 新产品的撇指定价和渗透定价 心理定价策略 折扣定价策略 产品组合定价策略 市场撇脂 市场撇脂：定价远高于成本，以求短期内攫取最大利润，收回投资。条件：新产品，价格缺乏可比性；行业壁垒高，替代产品少；市场需求缺乏弹性。高价树立产品形象，战略目的。 【案例】摩托罗拉新款手机的定价，撇脂，对手增多后停产，继续推出新产品。 渗透定价 渗透式定价：新产品投放市场时价格定的相对较低，以吸引大量消费者以打开市场，短期内获得比较高的市场占有率，同时吓退其他打算进入该领域的竞争者。 【案例】Sony便携式激光唱机，300而不是600美元。 　　　按照第一批产品的单位成本，其价格应至少定在600美元，但最后盛田昭夫决定以300美元进行市场渗透。在占领市场后，再通过规模经济降低生产成本。 国际营销的基本定价策略 心理定价策略 声望定价 尾数定价和整数定价 习惯性定价 国际营销的基本定价策略 折扣定价策略 现金折扣 数量折扣 季节折扣 国际营销的基本定价策略 产品组合定价策略 互补品定价 成套优惠定价 格兰仕：狂收生产线 猛打价格战 格兰仕：狂收生产线 猛打价格战 2003年春节前，格兰仕召开2002年度总结表彰大会。格兰仕公司董事长梁庆德（被格兰仕人称为德叔）为格兰仕提出了新的目标和口号：从优秀到卓越，为格兰仕卓越而战。为格兰仕全球扩张而战。在国内的家电企业中，格兰仕全球扩张之路显然很“另类”。 格兰仕：狂收生产线 猛打价格战 （一） “拿来主义” 打造比较优势 格兰仕的另类，首先体现在扩张方式上。国内其他家电企业大多是在海外进行并够，而格兰仕则是通过受让国际知名品牌生产线的方式进行扩张。格兰仕人把这称为“拿来主义”，“牌子是你的，你把生产线搬过来，A品牌搬过来，格兰仕就帮你生产A，B品牌搬过来，就帮你生产B，多余的就是格兰仕的。” 格兰仕：狂收生产线 猛打价格战 格兰仕奉行“拿来主义”的基础就在于充分利用国内劳动力成本低的比较优势。格兰仕副总裁俞晓昌表示，格兰仕就是要利用一流的生产力，一流的成本与跨国公司一流的网络，一流的品牌整合在一起，最后使市场成为格兰仕的天下。他对此的解释说：“我们采用全球资源整合的方式，比方说，美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装备搬过来，给400元我们帮你干” ，“在法国， 一周生产时间只有24小时，而我们这里可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我们这里做一天相当于在法国做一星期。” 格兰仕：狂收生产线 猛打价格战 比如微波炉的变压器，格兰仕当时向日本进口的价格上23美元，在欧洲是30多美元，格兰仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，做好后8美元给你。” 结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。出于同样的理由，许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕，据称，目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。 格兰仕：狂收生产线 猛打价格战 （二）“价格屠夫” 意在总成本优势 1996年，格兰仕将其微波炉在国内的售价一次性下调40%，结果销量立即从上年的20万台猛增至65万台，市场占有率迅速上升至近35%，开始确立在微波炉行业的霸主地位。从那以后，格兰仕的大副降价行为接连不断，屡次挑起价格战，被人称为“价格屠夫”。俞晓昌坦言：“降价是我们的战斗机，哪里需要我们就投放到哪里。” 格兰仕：狂收生产线 猛打价格战 “杀敌一千，自损八百。” 价格战被很多人认为是两败俱伤的初级竞争手法，是把“双刃剑”，国内的彩电业打价格战打得全行业亏损似乎就是个明证。但俞晓昌不这么认为，“沃尔玛的地位就靠薄利多销来的，日本，韩国打开美国市场，靠的就是价格。为什么中国一谈到这个就觉得档次低？日用消费品，就应该薄利多销。” 格兰仕：狂收生产线 猛打价格战 格兰仕打价格战的底气来自于规模优势下的总成本领先优势。格兰仕的价格战是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅萧条产品价格。通过这种价格策略，格兰仕就树起了一道门槛，构建起了一道价格壁垒，使得国外许多著名的加点企业都逐渐认识到，与其和格兰仕硬拼，不如把产品的生产环节外包给格兰仕。而这正符合格兰仕“拿来主义” 的策略。 格兰仕：狂收生产线 猛打价格战 （三）用OEM规避反垄断 德叔将格兰仕在外贸领域中成功的第一大原因归结为