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理不清薪酬，更心愁 企业管理中常常遇到的薪酬激励困惑 有一次和A集团分管人力资源的陈总沟通该公司薪酬激励体系提升项目时，陈总简要的点 出了目前薪酬激励的几个困惑：激励什么人？什么时候激励？激励多少？为什么激励？陈总 的一连串的问题点出了目前很多企业薪酬激励管理中普遍存在的困惑。 陈总告诉我们A集团从国有企业改制后已经发展了15年，前几年行业发展和市场行情好的 时候，薪酬激励的问题是被掩盖的。当市场竞争越来越激烈，人才吸引和保留越来越重要的 时候，薪酬激励的效率和效能的问题成为人才管理的首要问题，也是因为薪酬问题在公司内 引发出很多矛盾，成为最近人力资源管理的主要困惑。 困惑一：新老员工激励的困惑 老员工延续以前国有企业薪酬管理办法，尽管每年都有提升，但仍然无法实现与市场水平完 全接轨。然而，新员工大部分通过招聘和猎头渠道进入公司，新员工薪酬与市场水平相近， 这就造成了新老员工薪酬之间的不平衡。老员工认为，不管在历史贡献、文化融合、组织协 作方面都比新员工要好，为什么辛苦这么多年却不如外部新进的员工。 困惑二：缺乏岗位价值评估和市场比对的困惑 目前在公司每个部门都说自己重要，为了平衡各方关系，目前公司不管什么职能（生产、研 发、市场、财务、行政等）部门经理的工资一律统一。一方面，这种看似公平的做法，各部 门仍有很多抱怨。另一方面，当我们在市场上招聘一些优秀人才时发现公司目前这样的情况 无法吸引市场人才。 困惑三：不同编制体系的困惑 由于从国有企业改制，公司在同一岗位上仍存在正式编制（A 类员工）和非正式编制（B类 员工）。在同一岗位上，这两类员工的工作职责、工作负荷和工作产出几乎相同时，B类员 工只能拿到A类员工的70％。实际上，公司一些B类员工的敬业程度和绩效水平要比同岗 位A类员工好，这样的薪酬激励让B 类员工在公司看不到期望，一般B类员工在公司工作 3－5年后就会被竞争对手挖脚。 困惑四：不同地区、不同项目激励差异的困惑 由于公司发展速度较快，集团人力资源管理较为薄弱，各地区根据自己情况拟定了薪酬方案， 使得不同地区公司的薪酬不统一。为此，集团人力资源部曾拟定了一个地区差异系数和项目 差异系数，也无法有效的解决地区与项目的差异。对于不同地区、不同项目的人才激励变得 越来越棘手，特别在公司内部进行横向人才交流和流动时，造成很大的困难。 困惑五：奖励的困惑 由于绩效管理不完善，使得每年年终奖励发放，不是老板一个人在办公室里拍脑袋，就是几 方利益群体的暗战，最终的奖励都带有很多的人为因素而非科学、客观的分配。 陈总告诉我们，每次员工有抱怨的时候，人力资源部都会对薪酬数值和薪酬管理办法进行 微调。这些微调在局部看来都能暂时缓解公司中的一些矛盾，然而从全局来看，公司的薪酬 激励就像千疮百孔的管理体系。目前，这种打满补丁的薪酬激励体系已经再也无法满足公司 业务的扩张、人才的吸引和保留，所以希望借助咨询机构对薪酬激励进行全面的审视，然后 提出系统化的、适度前瞻的薪酬激励机制。 在交流的过程中，陈总提到最多的就是“全局”、“系统化”和“公平机制”。 如何全面审计薪酬激励体系 大部分企业或多或少存在以上薪酬管理的困惑，然而薪酬激励体系如何改善成为薪酬激励体 系优化前的关键问题。 是公司目前缺乏以科学岗位价值为基础的职级体系？ 还是缺乏与市场数据的对比分析，从而缺乏外部竞争力？ 或是薪酬激励没有体现员工绩效与能力的差异，并适当拉开差距？ 因此，在通过薪酬激励体系优化改善目前薪酬管理问题前，首先要能够科学、全面地审视薪 酬激励体系，了解目前薪酬激励体系存在的问题，明确公司对人才激励的要求与期望，才能 更好的开展薪酬激励体系提升。 翰威特多年薪酬激励管理研究建立了全面薪酬激励审计的模型，如下： 1、战略视角：战略匹配度 谈到薪酬来讲战略的问题，或许很多人觉得有些“夸张”。实际上任何组织管理的问题都有 着组织战略本源的问题要回答，薪酬管理与人才激励也不例外。那就是目前薪酬激励体系能 够链接和推动组织战略的达成吗？ 因此，翰威特在薪酬激励体系管理的首要原则即是否有效支撑组织核心能力的孕育、发展与 培养，是否有效链接和支持组织发展战略的达成。 薪酬激励体系是否链接战略，人力资源部经理需要回答两个核心问题。首先，薪酬激励体系 是否根据公司战略识别了组织核心人才群体？其次，薪酬激励体系是否根据不同核心人才群 体达成绩效方式的不同采取不同的激励措施。 提出的这两个问题是基于翰威特多年薪酬激励管理研究得到的观点：看似公平的平均分配薪 酬资源实质上并没有充分发挥薪酬资源激励的最大化，适当的、合理的差异化和多元化将有 利于发挥薪酬资源的激