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设计中心（部）管理构想 劳文韬 2011-10-19 架构设置构想及部门管理： 1、近期： 公司新成立，设计部门也是空白一片。此情形下，势必有一段较长的过渡期。过渡期长短则取决于公司经营及发展状况。 在公司发展初期，项目数量不多，规模不大。设计部门应以设计管理为主，且应以产品设计质量控制为重点，工程进度保障为前提。则部门架构建议设置如下： 即简化审批流，经理直接带领各专业工程师的管理模式。视项目需求，短期内，可先配置建筑师、结构设计师、设备工程师及行政助理。 建议每个专业工程师负责1到2个项目，以建筑专业为龙头，从前期拿地开始介入，到设计方案把关、扩初设计、施工图审查、材料选型定板、招投标配合、后期施工设计变更管理等全程跟进，各工种密切配合。 此种模式适合公司项目不多于6个，即设计部总人数不超于15人时。 2、中期： 当公司项目较多（多于10个），规模较大时，设计部门仍应以设计管理为主，但应同时开始着手考虑产品研发及重点关注工程成本的控制。 建议架构设置如下： （1）项目组： 设立项目组的目的，在于加强同一个项目不同专业负责人之间的交流沟通，通过项目组长来统筹全局。现在很多开发商的设计管理人员在专业协调上都较为被动和零散，即如同为负责一个项目，建筑负责人和结构负责人或者园林专业负责人之间的沟通不多，或者不及时，即使有沟通，也因专业原因不够深入或者无人统筹（项目多时，部门经理通常过问不了太多细节事情）。在此种情况下，通过设立项目组，可以由组内较资深或者通常是建筑专业作为龙头，主动牵头，经常性组织组内成员相互通报项目各专业设计进度及举办专业交叉技术讨论会，可避免很多不同专业交叉打架问题，能极大地降低日后工程返工风险及减少成本浪费现象。 （2）综合技术组： 综合技术组各设计师不负责具体的项目，主要进行产品研发及技术标准制定及执行监督，推广新型材料、技术，关注产品工程成本的控制等。下面第二节做详细解说。 （3）行政组： 主要负责图纸管理（收发图等），书籍资料管理，工作计划安排、公布及执行监督，部门资金计划及执行情况分析等方面。 （4）关于主任级别设计师的设立： 此举的目的主要是完善及丰富设计岗位的梯队建设。厘清各专业不同年限及不同工作经验设计师之间的岗位定位，有利于不同阶段的设计师能有更高的奋斗目标，也就是给予所谓的盼头及名份,此举能稳定人心及安置不同年限不同水平的专业设计师；同时也能通过老员工、经验丰富员工技术指导新员工、经验欠缺员工来促进部门整体技术水平的提升。 3、远期： 所谓的远期，是指公司发展到相当规模，在全国多省份城市广泛布局之后。 此时设计部应改制为设计中心。且应在全国各外地公司设立相对应的设计管理部门。 针对全国各地尤其是南北方、东西部建筑存在差异的情况，建议集团设计中心只负责对项目的前期方案进行设计或设计管理。后期扩初、施工图及开发报建由外地公司设计管理部门负责，集团设计中心只审查外地公司提交的扩初、施工图及重大设计变更。 其中方案设计组主要是完成公司全国项目的概念性总体规划方案及单体的平立面方案设计。项目多时，公司应有自己的设计团队。快速开发，定位中端产品方案可由公司自己的方案设计组完成，如此则容易控制设计指标、设计质量及设计出图速度。若干重点高端项目，可委托高实力设计单位完成设计。 项目组（设计管理）主要是下发方案设计组完成的规划及单体方案给各项目公司设计管理部门，并审核外地公司设计部门提交的修规方案及单体扩初、施工图，协调解决各外地技术部门不能解决的现场问题等。 装修设计部、园林设计部、机电部主要完成公司全国项目的装修、园林设计、机电设计或设计管理工作。 综合技术部则负责总结经验，研究新规范、新技术、新材料等。 行政部作用同先前阶段行政组的管理，另外加上人员招聘及培训等。 各地区公司设计管理部门主要通过招标形式确定当地较好的设计单位对集团设计中心下发的概规方案及单体方案进行深化，完成修规及单体扩初、施工图等，并负责配合完成项目的开发报建，现场的技术支持工作等。 （二） 专业标准化制度建设 公司发展壮大后，如果没有自己的经验积累及技术标准，容易出现反复犯同一错误及出图质量低下、速度缓慢、浪费成本的现象。所以要制定设计专业标准化，建议含以下几大方面内容： 一 设计中心（部）管理制度汇编 二 房地产开发报建各阶段送审图纸深度及要求 三 设计要求及标准 四 平立面细化审查制度 五 设计风格及户型库 六 定型产品——标准做法 七 定型产品——材料选型定板参考图集 八 设计院及材料供应商名录 九 产品设计分项标准 简单介绍一下以下几方面内容： 一 设计中心管理制度汇编 包含了设计中心组织架构、职责，收发文等档案管理，各专业设计管理流程（重点补充制定各专业交叉作业时的管理流程），中心内部的图纸