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金汇达软件分析： 中小企业“脱困”需要六大转型升级(鞋业ERP、服装ERP、 精益生产) 企业与生物一样，总是在一定的经济、社会和政治环境中生存发展，需要根据外部环境的变化而与时俱进。从本质上看，企业的发展就是变革，企业的生存与发展依赖于快速识别环境和市场变化以及对其做出迅速的反应。从发达国家或地区的经验来看，企业转型是企业成功应对外部环境变化、顺应经济发展趋势的必然选择。如第一次石油危机中的日本、新加坡企业，亚洲金融危机中的韩国企业都通过转型升级摆脱了发展困境。当前，我国中小企业发展的机遇与挑战并存，面对的环境较为复杂，需要推进企业转型。 　　转型一： 　　要从低成本战略走向差异化战略，实现从拼劳力、拼资源、拼低价格向追求高附加价值的模式转变，提升价值链，完善产业链，从价值链低端走向中高端。 　　从短期来看，低价策略可以为企业赢得市场空间和稳定现金流，维持企业正常运营。但是，低成本竞争战略获利空间小、容易被模仿。在缺乏创新的条件下，低成本、低价格竞争战略难以持久。而差异化战略所创造的产品、服务等“差异性”在短期内不易模仿，能够创造并培育自己独特的细分市场，提升顾客忠诚度、提高产品附加值，进而获取持久竞争优势。 　　因此，中小企业要积极实施差异化战略，主动研究消费者需求特征，积极向“专、精、特、新”方向发展，推出满足消费者需求的特色产品或服务，通过改善产品质量和性能实现产品差异化，通过创新销售方式及分销渠道制造市场差异化，通过推进品牌战略培育企业形象差异化，通过完善售前、售中和售后服务链来强化服务差异化。制造业中小企业尤其应该重视服务差异化，理论与实证研究发现，服务是企业价值链上最靠近消费者的一环。在制造业产品同质化日趋严重的背景下，服务质量差异化对企业绩效具有显著正向影响，服务差异化能有效增强制造企业的竞争力，有利于企业产业链完善和价值链提升。企业需要通过创新服务理念、完善服务网络、提升专业服务水平、提高服务响应速度、提供个性与多元化服务等途径向产业链下游的服务环节延伸，提高企业对客户的差异化服务能力，获取产品溢价。此外，中小企业不仅要在当前已有行业空间内积极竞争，也要根据自身业务特点和能力，积极开拓新的业务。比如，可以从替代性行业、互补性产品或服务、目标客户群、客户的功能性和情感性诉求中开展价值创新，从而创造出新的市场需求和新的消费者。 　　转型二： 　　要改变盲目多元化战略倾向，做好做强核心主业，实施归核化战略，提高核心竞争力，平衡专注与多元的关系，舍弃诱惑而专注特色，打造精品。 　　管理大师德鲁克认为，一个企业多元化经营的程度越高，协调活动的成本和可能造成的决策延误也就越多。而归核化战略强调将企业业务向其核心能力靠拢，资源向核心业务集中，着力推动主营业务的专业化和精细化，培育核心竞争力，提高企业抗风险能力。数据显示，20世纪80年代后，美国最大250家企业中，仍然进行多元化扩张的仅占8.5%，采取归核化的已达到20.4%。亚洲金融危机爆发后，韩国企业也将发展战略由多元化转向了归核化。 　　在当前的市场环境下，过度多元化的企业需要平衡专注与多元的关系，舍弃多元化的诱惑，实施“归核”战略，降低多元化经营程度，将有限的资源集中于最具竞争优势的行业上或者将经营重点收缩于价值链上，培育企业核心竞争优势。一方面，要通过剥离非核心业务、处置亏损资产、服务外包等途径，将非核心业务的资产、产品线、子公司或部门等出售、切割或关停，收缩企业业务范围和产品种类。从战略意义上来讲，“归核化”是对多元化片面追求业务范围的修正，是从长远战略出发在“量的增长”和“质的提高”之间的平衡。在确立企业核心业务时，要根据产品生命周期、市场需求变化、科技发展方向、企业比较优势、行业竞争状况等进行相机抉择，规避风险，抢抓机遇。另一方面，要通过重新确立市场定位、推进内部组织优化、加强外部合作、强化竞争优势等措施，把主导产业做强、做优、形成特色，实现“回归”主业和主业重构，使企业在最有优势的环节上赢得竞争，获取发展。 　　转型三： 　　要从偏重规模扩张走向注重质量提升，宁可盈利不做大，不要做大不盈利，实现规模至上的粗放式的发展方式向创新驱动的集约式的发展方式转变。 　　我国中小企业在创业时期，主要是基于“高物质消耗、低技术含量、低经济效益”的粗放型增长方式，许多企业过于偏重规模扩张。研究表明，规模经济有助于提升企业竞争力，但盲目规模扩张不一定带来规模经济。因为，企业规模越大，内部管理层次越多，企业内部组织成本也更高，甚至给企业发展带来陷阱：伴随企业规模迅速扩张，将会出现品牌、声誉和管理稀释的现象，导致管理失控、企业经营效益下降。 　　未来，我国中小企业要改变发展过多地依靠扩大投资规模和增加投入的外延式增长方式，致力于通过企业的技术创新和管理创新来挖掘企业潜力的