重新认识销售指标.pdfVIP

重新认识销售指标 在浩瀚的营销文献中，我很难找到太多对于“销售指标”的一些探讨。虽然“销售指标” 这个词语在销售管理中出现的频率几乎是最高的，但是，在以往，我们往往偏重于对它的执 行而忽视了对它的思考。没有行动的思考是消极的思考，同样，没有思考的行动是鲁莽的行 动。这篇文章将和你一起探讨销售指标的产生背景、作用、合理性以及它背后所隐藏着的企 业销售管理和营销战略问题。 几种销售指标的模式 在营销还是推销的那个年代里，我们通常把销售指标等同于提成。销售指标在那个时候 还不是一种业绩评估的工具而仅仅是一种奖励的标杆。按照业绩提成或者分成几个档次由低 到高的提成，这种做法，与其说是一种指标，不如说是一种计件式工资。这种推销观念最大 的弊病是以为市场无限大，是一种荒唐的“人有多大胆，地有多大产”主观臆断。我曾经看 到过一本推销员写的书，显然他充满着可爱的推销员精神，信誓旦旦地发誓通过一己之力把 他的书推销到200 万册，然后迅速成为百万富翁。然而营销这个东西，是由外及里的，它需 要视市场的需求、消费者的认知以及竞争对手的情况而定。2003 年，中国根本没有任何一 本财经书籍的销量过50 万册，更不用说是一个不知名的推销作者所写的书了。这是一个典 型的推销时代的销售指标陷阱的后遗症——纯粹的制造观念，以为指标只受到自己 “信心” 的影响，以为有了指标，一切就会尽在掌握。 “提成年代”之后的销售指标方式是完全按照客户的进货数量而定的一种模式，我们可 以称呼它为“SHIPMENT”指标或者是 “SELL-IN”指标，它强调的是制造商卖给经销商的商 品数量。与提成制相比，唯一不同的是采取了一种定额奖励制度，它并不认同你的每一块钱 业绩都必须得到奖金。这种指标典型的模式是通过数字把指标定为 “不及格”、 “及格”、 “良好”、“优秀”几个档次，虽然大多数的公司并不用这样的名词来直接称呼，但是奖金 制度说明了这一点。惩罚或者奖励，抑或是既不惩罚也不奖励，都是用销量指标来衡量的。 这种销售指标，说明了企业的逐渐成熟，但是我们还不能说这种指标就是完全正确的。因为 显然这种体系，也大多出自本身的需要——我们需要卖出多少产品，而不是市场需要多少产 品。“SHIPMENT”指标年代，是个压货和窜货横行的年代，这点我们在接下来的文章中会继 续讲到。压货和窜货，被认为是企业的市场营销之癌，但是究其原因，不少还是源于销售指 标和市场之间的矛盾——以市场为导向的市场营销和以 “制造观念”为导向的销售指标之 间的矛盾。“SHIPMENT”指标虽然比提成制度看似合理了很多，但是这至多是一种 “内省”， 它是内向的而不是外向的，这种指标依然局限于制造观念，也就是企业自我，并没有充分考 虑到市场的现实。 “SHIPMENT”指标是现今企业的主流，但是也有不少企业放弃了这种方式而采取了更为 全面的考核方式，比如除了考核制造商卖给经销商的产品数量之外，还要考核货款回笼情况、 考核经销商对零售网点的出货情况、考核分销网点的情况等等。这种转变，是基于对市场的 认识。好的市场营销乃是一个循环：好的产品→好的分销→好的销售→好的现金流转→再推 出好的产品。甚至有些企业已经放弃了对销售指标的考量，他们也许也有销量或者分销等等 的指标，但是并不直接纳入本月奖金的考核，而是归纳进每半年或者一年的 “绩效评估”， 绩效评估是一种全面的考核方式，销售指标仅仅作为其中的一部分。 这些变化意味着什么？我们该如何重新认识销售指标及其作用？在我们了解了以上几 种销售指标之后，再继续探究几个问题。 第一个问题：销售指标是否真的有效？ 正如我所说，在以前，我们大多都着重于对销售指标的执行而忽视了它背后的含义。销 售指标究竟是为了什么服务的？如果说它是为了提高销量服务的话，那么请问，凭什么说销 售指标一定可以提高销量呢？如果说是为了考核销售人员的工作绩效服务的话，那么请问， 凭什么说销售指标一定可以准确地考核一个销售人员的工作呢？ 企业是为了追求市场占有率的最大化和利益的最大化，这个立场毋庸置疑。但是问题在 于，我们没有办法论证销售指标与企业目标之间有着必然的关系。2002 年，中国一家外资 食品企业曾经出现过这样一个有趣的现象：前任市场营销和销售总监因为连续3 个月销量同 比去年下滑而被迫辞职，新来的总监不负众望，在半年之内就打破僵局，实现了销量的突飞 猛进。这位总监所采取的方式非常有意思——居然是取消了全国所有经销商的年度销售指 标。究其原因，是他发现原来的销售指标中与经销商的年度返利紧密相关，这个扣点高达 3%，大多数的经