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民营企业继任模式的特点及其路径选择研究 　　摘要：文章基于资源基础理论，探讨民营企业继任的三种模式：内部继任、职业经理人和团队继任模式，分析各种继任模式的特点，并构建民营企业不同继任模式的选择路径，针对不同继任路径的选择设置了前提条件。研究结果表明，民营企业继任已经从相对单一的子承父来走向子承父业、职业经理人与团队管理并存的局面，该研究为民营企业在不同权变条件下选择继任模式提供了借鉴。 　　关键词：民营企业；继任模式；路径选择；特点；资源基础观 　　中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1000—2154（2013）07—0088—09 　　一、前言 　　全国工商联经济部在“2011中国民营企业500强调研分析报告”中指出，民营企业发起设立的占到58%，自然人占到61%以上。也就是说，相当部分民营企业都是白手起家，艰苦创业成长起来的，如果进一步考虑民营企业中的家族成员控股，家族企业占民营企业的九成以上。从企业的所有权和管理控制权来看，中国民营企业具有明显的家族制特征，本文不对家庭企业和民企企业进行区分。在美国，第一代家族创业者退下后，第二代存活率不到1/3，第三代就只剩下10-15%，在英国，只有24%的企业能进入第二代，到第三代，这一比例还不到14%（Molly等，2010）。从2012年的中国民营企业500强调研报告可以看出，法人控股股东首度超过自然人，也就是说，以集体决策为特征的企业管理机制优势不断突显，家族企业的继任模式逐步从单一子女继任模式走向更多元化。因此，随着家族企业的不断大型化和规模化发展，对继任模式的选择也会更加多样化。 　　从世界范围来看，美国从外部雇佣CEO的比例呈上升趋势，上世纪80年代与2003年相比，CEO外部聘任CEO的比例从12.7%增加到35%（Murphy和Zabojnik，2006）。Barrett，（2012）根据美国标准1400中的381家公司分析发现，2007到2009年间，25%的公司从外部聘任CEO，75%的公司从内部聘请或前任CEO返聘。Tonello和Aguilar（2012）的报告显示，2011年，标准500公司中有19.2%的CEO来自外部。1995年，日本企业外部CEO达到14%，然而到2003年，这一比例降到4%，同一时期，美国是28%，欧洲是44%（Lucier等，2003）。Tanoos（2012）对日本跨国公司分析发现，只有2%的跨国公司继任者来自外部。博斯公司（BoozCompany）选取世界最大的2500家公司发现，2007到2009三年间，平均约有22%的公司CEO来自外部。福布斯2009年以中国上市公司为样本发现，大约有38%的家族企业聘用职业经理人担任总经理、总裁或CEO职位。因此，在欧美和中国，外部继任者的比较高于世界平均水平，而在日本，这一比例远远低于世界平均水平。 　　2006年第七次民营企业抽样调查分析报告显示，私营企业主的平均年龄为44.4岁。2011年中国胡润百富榜上，上榜企业家平均年龄51岁，以中国60岁的退休年龄来看，民营企业在10年左右就将步入权力交接的高峰。面对如此低的继任成功率以及已经到达退休边缘的第一代创始人，加上中国文化对血缘和裙带关系的重视，很多企业家将面临子女接任与家业常青的两难困境。以往对继任模式的研究主要是针对不同继任模式的单一研究，比如，不同继任模式的特点，不同继任模式的理论基础等，而对不同继任模式的整合研究还很少见，因此，本研究根据国内外继任模式的研究文献，对不同继任模式的特点进行了简要回顾，根据不同继任模式的关键约束条件，以资源基础观为理论起点，尝试构建不同继任模式下的选择路径，并据此提出民营企业继任之路的未来发展趋势，希望可以理清不同权变变量对继任模式选择路径的影响，为民营企业的继任之路提供清晰的选择方向，促进民营企业交接班的平稳过渡。 　　二、不同继任模式的特点 　　张兵等（2005）认为，主要存在两种方式：一是根据继任者来源和前任CEO的离职情境。继任者来源一般分为内部继任者和外部继任者，内部继任者是指曾经或已经受雇于公司的人，外部继任者指那些未受雇于公司的人；二是前任CEO的离职情境，分为强迫更替和自然更替。另外，根据权力交接方式来划分，包括集权交接、分析交接和维持原有权力交接三种（贺小刚等，2011）。集权交接就是继任后权力更加集中；分析交接就是分解CEO权力，聘请更多继任者参与管理；维持原有权力交接指交接后权力范围不发生变动。一般来说，CEO继任模式分为志愿离任、内部继任；志愿离任、外部继任；被迫离任、内部继任以及被迫离任、外部继任等四种类型（张兵等，2005）。本研究把继任模式分成内部继任、职业经理人和团队继任（类似于分析交接）模式三类，其中，内部继任是指继任者来源于子女