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企业内训计划与企业培训体系 员工内训是一项战略使命，对这项工作必须满怀热情，但热情不等于赶时髦，更不等于附庸风雅，切不可拾到篮子里的都是菜，以免误入歧途。 　　随着学习型组织理论的广泛传播，一时间“创建学习型社会、学习型企业、学习型家庭”在知识界、管理界成了最前卫的话题，我从日常接触的专家、学者、政府官员、企业老总、白领职员甚至普通技工中发现，他们言必称学习。的确，不断学习、始终保持归零心态，已经成为个人成功、企业成长无可取代的推动力。 　　在这种学习气氛空前高涨的社会大环境中，越来越多的企业开始重视学习，有的企业老总甚至大胆变革，逐渐将自己的等级权力控制型企业，打造成学习型组织。我所在的企业是一家1000人左右、年营业总收入5亿元人民币的中小型民营企业，也可算作其中之一.在实施企业内训过程中，我们遇到过很多问题，产生过许多困惑，也想出一些解决的方法，在此与各界同行一起分享，但愿对大家有些裨益。 　　怎样解决认真与敷衍 　　对企业全体员工进行系统的内训，是人力资源部重要职责之一。除此之外，我们更清楚：员工素质关乎企业战略目标能否实现。因此，我们总是认真地进行培训需求调查、分析，认真地甄选培训师或组织培训材料，认真地制定方案、组织实施。然而，一些被培训的对象并不理解，经常敷衍，甚至有些人竟认为参加培训是帮人力资源部的忙。他们以工作太忙为由，经常迟到、缺席、不按时交“作业”，搞得整个培训过程松松垮垮。 　　经过统计、调查、分析发现，导致这种状况的最根本原因，在大多数情况下并非受训人工作忙，而是观念意识问题。我们的对策是，大力、长期宣传“培训是最好福利”，公司宣传栏、教室黑板上方、办公桌座右铭、车间黑板报，只要有宣传载体的地方，就有这句话，通过这种方式进行意识渗透和心态培养。与之相结合，我们的另一种做法就是物质和精神奖励，每种培训几乎都有考核和总结感悟，对考核成绩优秀或总结感悟写得优秀的员工给予50-200元不等的奖励，并且颁发荣誉证书，优秀的感悟文章通过公司的内部刊物和广播站进行宣传。而且，公司还告知员工，每被奖励一次或文章被播发一次，在年终的优秀员工评选中总分加1-5分。这些措施实施以后，过去那种松松垮垮的内训现象大有好转，员工积极、主动参加学习的心态逐渐被培养了起来。 　　怎样对付计划与变化 　　企业存在和成长动力在于利润，企业追求的重要目标也是利润。所以，往往由于市场竞争的激烈，企业上下都在疲于奔命，原先制定的培训计划往往变得无序和难于安排。这种现象在每个企业几乎都存在，问题的主要症结在于计划的合理性。 　　我们解决这一问题的做法是，制定培训计划不能一厢情愿，必须与各部门主管充分沟通。因为每个部门负责人基本能够掌握本部门的业务特点和时间特性，要想培训计划不流于形式，当然需要得到他们的支持和协助。就我们公司来说，如财务部在每月的10日至25日之间工作相对轻松；市场营销部、供应部每月X日所有业务人员返回公司复命，下个月1日出差；生产部工人两班倒，每年6、7、10月份是淡季；技术部人员单周6天工作制、双周5天工作制等。经过和各部门主管沟通，一份基本可行的内训计划就可以制定完成了，同时在计划中还留有余地，以适应突然发生的变化。 　　怎样处理专业化和普遍化 　　在我实施的内训计划中，经常从附近高校和知名的大中型企业请来专家、学者、企业老总或高级培训师及经验丰富的部门主管，其中有的培训费用十分高昂。我们公司老总总有一种心理，既然请来了“传道士”，那就大家都来听听吧。于是，营销课程大家听，财务课程大家听，生产管理大家听，企业战略大家听，资本运营大家听，甚至技术软件操作培训也要大家听，生怕折了本。从表面上看，大家的知识面的确有了扩大，但实际情况是，非专业员工懂了点皮毛，专业员工因为老师不敢讲得太深、自己又没机会多沟通，所以没有太大提高。 　　经过几次培训，当发现这种状况后，我们改变了做法，培训前与培训老师多沟通，明确我们的培训对象主体，必须首先满足专业员工需要；对与培训内容不是直接相关的部门，仍然发出培训通知，但告知他们有时间、有这方面兴趣的员工可以参加，不作硬性规定。事实证明，我们的这种操作方法既能有效提高员工专业水平，也培养了广泛兴趣。 　　怎样做到学以致用 　　同行们一定有这种体会：经过了那么多培训，员工绩效似乎并没有想像的那样突飞猛进啊。是的，对此我们必须有个正确认识，绝大多数培训都是收益周期很长的投资，就像一个人从幼儿园学起，直到大学毕业才显现出才能一样，我们不能苛求培训起到立竿见影的效果。但是我们应采取措施鼓励学以致用。 　　记得有一次，一个生产部部长在参加过《如何做一名优秀的管理者》培训后，对“下属必须无抱怨地接受直接领导的工作指令”很感兴趣，于是为调整下属心态，他在一个