薪酬管理（付亚和）.pptVIP

薪酬设计与管理 1、薪酬目标比较 3、整体薪酬的战略角度 4、薪酬对战略的支持 5、最佳薪酬选择 共享伙伴关系 *薪酬以外部市场为依据，而不是一内部一致性为依据 *可变的绩效工资，而不是年功工资 *共同承担风险的伙伴关系，而不是权利责任关系 *贡献机会灵活，没有固定晋升路线 *雇佣灵活性，没有就业保障 *重视团队，而不是个人贡献 高度忠诚感 *高薪：你付出多少就得到多少 *保障工作稳定 *采用激励工资；利益共享而不承担风险 *员工所有制 *参与和授权 *以团队而不是以个人为单位 *缩小薪酬差距 *内部晋升 *招聘要求严格 *企业范围内信息共享 *培训、跨部门培训、技能开发都很重要 *象征性的平均主义为企业增加价值 *长期战略重要 *评估很重要 6、交易收益与关联收益 二、薪酬设计原则 1、公平性原则：公平性报酬 工作对核心能力的贡献 *内部公平性 —— 每一个工作在组织内的 相对价值 *外部公平性 —— 每一个工作的市场价值 基本工资 1）人的价值是不相同的 2）薪酬的内部公平性 薪酬战略：内部公平性 *支持工作流程 *符合公平原则 *促进员工行为与组织目标相符合 影响内部薪酬结构的因素 *外部因素：文化与风俗习惯 *外部因素：市场竞争力 *外部因素：政府政策、法律和法规 *组织因素：工作设计 *组织因素：人力资源政策 *内部劳动市场：把内外部因素统一 *雇员接受程度：决定薪酬的关键因素 薪酬结构差异 *薪酬等级 *薪酬级差 *薪酬结构确定标准：以人或岗 薪酬结构的战略选择 *简单或复杂结构 *平等或严格等级结构 薪酬研究的启示 *公平理论 *竞赛理论 *制度模型 最适合组织的薪酬 内部一致性的效果 *效率：竞争优势 *公平 二、薪酬设计原则（续） 2、激励性原则：激励性报酬 个人对组织业绩的贡献度 *与业绩相关 *与个人努力相关 业绩工资 二、薪酬设计原则（续） 3、效率性原则：以生产率为基础 与行业的平均效率为参照 *单车人工成本或人均产量的行业水平 4、企业的支付能力 *在行业平均利润空间下的价格竞争力 二、薪酬设计原则（续） 5、符合劳动特征 企业不同发展阶段的薪酬策略 不同成长阶段公司的薪酬体系特点 三、工作评价（公平性报酬计划） 工作的价值是衡量出来的 1、责任 2、知识和技能 3、努力程度：精力与体力 4、环境 工作评价技术二（计点法） 1. 评价因素的选择与分值： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1）责任要素； 500分 2）知识、经验与技能要素； 500分 3）努力程度要素； 400分 4）工作环境要素。 100分 2. 总评价分数：1500分。 3. 评价表（见附表） 责任要素 2、风险控制责任。10%—50分 定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。 分值：50分 责任要素 3、策划与综合计划的责任。12%—60分 定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负的制 订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由因无规 划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造成影响的 大小作为判断基础。 分值：60 责任要素 4、控制跨度与层次：8%—40分 定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。 分值：40 等级说明 0、不管理任何人，不控制任何层次; 1、管理的人数≤8，或垂直控制一个层次； 2、8管理的人数≤15，或垂直控制二个层次； 3、管理的人数超过15， 或垂直控制超过二个层次。 责任要素 5、协调的责任。10%—50分 定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的责 任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据的。 分值：50 四、激励性报酬计划的策略 激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。 例如： （一）现场生产员工的激励 1、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用） 2、集体差额计件制： 1）具有差额计件制同样的优点 2）有自主压缩定员的倾向