第四章 绩效管理的过程控制.pptVIP

绩效管理过程控制 持续的绩效沟通 绩效信息的搜集和分析 绩效目标实现过程中的反馈 提供指导和帮助 根据需要调整绩效目标 第四章 绩效管理的过程控制 4.1 绩效沟通，追踪辅导 4.2 绩效监控与反馈 4 5 绩效考核 绩效监控和反馈 绩效追踪辅导 3 战略目标设定 1 2 战略目标分解 绩效计划制定 6 绩效激励 0 绩效计划——计划实施 任何一个绩效评估系统都不会自动地发挥管理功能 企业花费了大量的金钱和精力制订了绩效评估方案，却推行不下去，“匆匆过客” ，“轮流坐庄”等 管理者应付了事，绩效目标难以衡量，管理者缺乏相关的训练，拉不开面子，打分标准不一等等 根本是忽视了对绩效管理全过程的把握，只问结果、不问过程，忽视了绩效管理的实施这一重要环节，导致绩效管理过程偏离预定的方向和目标 Case 4.1 Fournies对世界各地2万经理人调查，列出员工无法完成分配任务的原因，前8位 员工不知道该做什么 员工不知道怎么做 员工不知道为什么必须做 员工以为自己正在做（缺乏反馈) 员工有他们无法控制的障碍 员工认为管理者的方法不会成功 员工认为自己的方法更好 员工认为有更重要的事情要做 绩效管理过程中易出现的问题 1) 准备阶段 宣传教育不够 ：高层管理者发挥强有力的推动作用，表明组织变革的决心，影响企业文化和氛围，才能为管理系统的顺利实施创造环境条件。 缺少培训： 目标管理、绩效沟通、评估技术、反馈面谈等多项技能 由于管理人员的认识偏差和技能缺乏，造成整个系统的运行偏离预定轨道。 绩效管理的失败不仅是已经发生的成本，更重要的是会破坏组织氛围，降低员工信心，给组织带来长期的潜在的损失。 培训是一种有效的预先控制，将失误控制在潜在的可能阶段，对组织来说是降低成本、提高收益的有效手段。 管理政策不配套： 绩效管理的实施必须和奖惩制度、晋升制度、权责界定等一系列管理政策相配套。 缺少政策，系统的实施就得不到制度保证，很、难长期、有序地进行 2) 绩效评估体系过于复杂 评估系统的简便易行是实施成功的先决条件。 重视评估指标的可验证性，描述性指标如果能被验证，同样是适用的 重视信息的收集和记录、整理，为评估结果提供可验证的信息。 3) 忽视资料收集的重要性 绩效评估结果常常决定一个人在组织中的地位和前途，所以作为评估基础的信息必须真实、有效、可靠。 忽视资料收集的重要性，导致评估时缺少能够说明问题的可靠数据。避免冲突，评估只能趋向平均化，最终可能导致绩效管理流于形式。将系统实施失败的原因归咎于评估指标的不合理上。 加强收集基础信息的制度管理，将行之有效的生产记录法、考勤纪录、原始台帐等基础信息管理落实到位，同时可以在相应监控的情况下让员工参与收集数据，保证能为绩效评估提供上下级双方认可的可靠信息。 绩效管理过程中易出现的问题 4) 评估过程的误区 对系统本身认识不够。如对绩效评估标准认识不一致。同样的好、中、差三项标准，可能有的评估者掌握过宽，有的过严，进而影响考评结果。 由于主管人员在评估过程中的心理误区造成评估偏差。比较常见的有晕轮效应、对照效应、类己效应、近因效应、趋中效应等 由于评估人员主观上利用评估权力造成的偏差。如挟私报复等。 绩效管理过程中易出现的问题 如何避免： 加强对评估人员的培训指导改善和避免 在评估系统中制订完善的反馈控制渠道，给员工以申诉的机会 5) 绩效反馈失败 主管人员对下属的绩效反馈——双方认可绩效改进计划，提高绩效的目的。绩效管理。 绩效反馈失败：主管人员不愿意将评估信息反馈给评估者；管理双方对评估结果认识不一致，发生冲突 解决：加强宣传教育，加强监督，贯彻落实绩效反馈的制度。 组织层面，组织必须设计一个员工可以申诉的通道，来保证对整个系统的实施进行监控。当员工对上级主管的评估意见不满时，可以向更上一级主管申诉，或向人力资源管理部门申诉。 反馈失败，常常由于对申诉处理得不及时，或者对员工申诉的处理没有制度化而造成。破窗效应（从众效应） 解决：加强员工申诉处理的制度化建设，对员工申诉设立规范的处理程序，包括调查、纪录、处理、存档，建立起员工对申诉渠道的认可和信心 绩效管理过程中易出现的问题 绩效管理包含着绩效考核的管理过程。 目标导向，层层分解，通过员工的工作表现和业绩进行诊断分析，改善员工在组织中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，提高工作绩效，更好地实现企业各项目标。 绩效管理更突出的是过程管理，以加强规范和改善行为为基础，通过有计划的双向沟通和培训辅导，提高员工绩效，最终实现提高部门绩效和企业整体绩效的目的。 绩效管理对组织来说，是管理系统，对管理者个人来说，则是管理技能和管理理念。绩效管理是贯穿各级管理者管理工作始终的一项基本活动。 制度化、规范化、日常化 绩效实施——组织层面 制定整体实