工管绩效管理.docVIP

简述绩效的三个层次概念。 在绩效概念的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。 人们对企业绩效的认识经历了从简单到复杂，从片面到全面的过程。自企业出现到20世纪初，成本绩效主导了人们对企业绩效的理解。20世纪初，财务绩效开始成为评价企业业绩的指标。20世纪80年代后，在保留财务指标的基础上，人们认识到应该用某些非财务指标来反映企业绩效。 在三个层次的直线制企业组织结构中，车间和各职能部门是中间实体。根据部门内部结构的完整性和部门职能的特点，人们对部门绩效的理解也经历从片面到全面的过程，并且逐渐形成统一的部门绩效评价框架。早先，将业务部门的绩效理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面。平衡计分卡出现后，人们逐渐认识到要从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面去理解部门的绩效。 个人绩效理念的演变经历了一下三个阶段：个人绩效理念的第一阶段是将任务绩效等同于个人绩效。个人绩效理念的第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。个人绩效理念的第三阶段是提出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三个部分。 企业绩效是企业存在的理由和目的。对企业绩效的界定和理解，决定着企业内部各级、各类人员对部门或团队绩效以及个人绩效的界定和理解。部门绩效是企业绩效与员工绩效的联结点，它既来自于企业绩效的分解，又是员工个人绩效的分解源头。个人绩效是实现三层绩效的最后落脚点。企业绩效和部门绩效的实现，依赖于符合这两层绩效的个人绩效的实现。 如何运用激励理论来提高企业绩效？ 内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论和综合激励理论是相互联系和相互补充的，它们分别强调了激励的不同方面。企业需要灵活运用各种激励理论，创造出行之有效的激励方式，以促进员工的投入，提高绩效。 物质激励。物质激励主要指工资、奖金、福利等基本待遇。第一要确保物资激励的相对公平。一方面，确保人们在相应级别上可以获得相同或大体相同的报酬；另一方面，即使级别相当，薪水和奖金也必须能反映他们个人的工作业绩，体现多劳多得。第二，不同的人对物资的需求程度是不同。第三，物资激励只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。 工作激励。工作激励是指稳定的工作关系和良好的工作环境，以及员工能积极参与到工作管理中去，体会到工作的乐趣。具体要做到一下三点：第一，工作的完成需要多方面的技能和才干；第二，员工拥有完成工作的各种必要权利，能独立自主并完整地完成某一项工作；第三，员工应能认识到工作的积极性，工作结果又健全的反馈机制。 目标激励。目标是人的一种期望，有了明确具体的目标，才能激发出人们奋发努力的动力。过程型激励理论提示我们：第一，确立目标要适宜。第二，要让员工参与目标的制定。第三，要处理好成绩与奖励的关系。 典型激励。榜样的力量是无穷，一个良好的典型就是一面旗帜。实行典型激发激励要注意：第一，要善于发现典型。第二，对典型不能求全责备。第三，要保护典型。 组织文化激励。组织文化是通过组织文化的塑造，培养成员的共同规范、共同信仰和共同追求，使组织成员从内心深处自觉产生为本组织拼搏的精神。 简述平衡计分卡的基本特征。 平衡计分卡提供了将战略转化为行动的架构。平衡计分卡系以公司的愿景与战略为出发点，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来考核一个组织的绩效。 平衡计分卡强调目标之间的因果关系。平衡计分卡特别强调组织战略与各指标之间的关系，以及各指标间的因果关系。 “平衡”观念是平衡计分卡系统的关键。平衡计分卡强调三个方面的平衡：其一为外部衡量及内部衡量间的平衡；其二为结果性绩效的衡量（过去行动的结果）与未来绩效衡量的平衡；其三为主观衡量与客观衡量的平衡。 平衡计分卡是一种有效的组织沟通工具。平衡计分卡借由可视化的战略地图、清晰的目标之间的因果关系链，以及通过平衡计分卡的开发与运作，使它可以成为企业对所有成员沟通与灌输组织战略的工具。 简述平衡计分卡的基本框架。 平衡计分卡体系注重平衡，强调从四个方面来评估公司的绩效：（1）财务维度，我们怎样满足股东？（2）客户维度，客户怎样看我们？（3）内部流程维度，我们必须擅长什么？（4）学习与成长维度，我们能否继续提高并创造价值？每一个维度都包括了战略性目标、相应的测量指标、目标值以及实现目标的计划等部分。 财务维度。平衡计分卡将财务维度作为营利性组织的最终目标。平衡计分卡各个维度的每一个目标，都应该是环环相扣的因果关系链中的一环，最终目标为改善财务绩效。 客户维度。在平衡计分卡的客户维度中，管理层确定客户与市场份额，并随时监督企业在这些目标份额中的表现。管理层要将客户维度的核心衡量群与目标市场及顾客相结合，且帮助企业找出及衡量企业客户维度的价值计划。 内部流程维度。企业为满足股东