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中小企业的培训质量管理 培训评估只是一种手段，找到改进的节点与转化为切实的绩效才是根本目的。 　　对于大多数中小企业而言，当一个培训项目进入收集培训成果以衡量项目的有效性及成功与否时，大多数HR都会觉得这是“最艰难的时刻”，虽然没有人否认培训评估是培训项目中至关重要的环节，但现实的评估却会因为种种原因而流于形式，不能发挥其应有的价值。而评估环节的缺失又导致培训的价值体现大打折扣，进而影响决策层对培训工作的支持与信任，形成恶性循环。 　　“经过大量调研我们发现，很多中小企业除了在培训结束时发一张反馈表，或者在培训开展几天后打几个电话询问一下学员外，能做好培训评估工作的中小企业少之又少。”资深培训专家莫皓说，“这并不是中小企业不想做好这部分工作，而是缺少适用的、操作性强的方法和体系。” 　　莫皓指出，培训评估是培训领域发展最快的部分之一，这是因为我们从来不否认培训对企业是有帮助的，但这毕竟是一种逻辑推理，大家一直想找到一个可以用财务报表一样的方式来衡量与评价培训成效。同时培训评估在培训领域不同学者之间的观念分歧很大，如在“如何评估”这个问题上，一些人认为真正的评估应该是测量在职工作行为的改变，而另外一些人的观点则是测量行为仅仅是一个期待的结果，并不足以构成完整的培训评估。有些培训机构和培训师认为问卷和评价表能够给评估培训收效带来帮助，而持反对意见的人则认为这些问卷和评价表只不过是在评定“快乐”等级而已，甚至是一种“自娱自乐”，和实际的绩效改善并不存在必然的联系。 　　“无论采取什么形式的评估模式，培训职能都必须证明自己对组织的贡献。”莫皓说。 　　评估是个大难题 　　Q：对于大多数中小企业来说，培训评估之所以难，是什么原因造成的？ 　　A：原因比较复杂，比如所有评估活动的前提是设定目标，然后围绕目标进行数据和资料的收集、整理和积累，而不少企业在培训前没有设定过具体的目标，或者设定的目标在执行不久就完全变了样。另外，稍微复杂一点的评估就要牵扯到很多利益方，可能跨度大又时间长，这会造成没有人能胜任得了这个工作。还有，对于培训部门本身来说，如果评估结果不好怎么办？那不是暴露了自己的工作出了问题吗？为什么要给自己找这么一个麻烦事情呢？何必冒这种无谓的风险呢？当然，也有可能是老板觉得没必要评估，这样就无法激发培训部门做评估的积极性。当然还有经费的问题等影响因素，但这些都是表象，本质的原因是决策层对培训工作的认识、组织学习氛围和培训操作体系的问题。 　　Q：目前，在国际市场上运用得最广泛、最权威的评估方式是什么？这种方式适用于评估我国中小企业的培训吗？ 　　A：在培训评估领域最著名的专家是ASTD前主席唐纳德？柯克帕特里教授，他于1959年贡献了4层次的评估体系（Four-level Model of Evaluation），简称“4R”。在50多年的时间里，柯氏理论在培训评估领域具有难以撼动的地位。 　　柯教授认为4个层级的评估应该形成一个等级，通常情况下，如果你需要得到更高层级的评估结果，就必须先做好前一层级的资料积累，也就是说如果没有第一级的反应，就不会有第二级的学习，没有学到方法和理念，就不会产生相应的行为，没有具体的行动又怎么可能获得绩效改善的结果？ 　　即使是ASTD针对其认为培训工作做得很好的企业的调研报告，我们注意到绝大多数企业只能做到二级评估，很难再向上延伸。而对于大多数中小企业而言，我认为“4R”根本不具备实际操作意义，可是如果只能做到二级评估，评估结果是难以说明问题的，在部分程度上我们可以视为没有做评估。 　　现实的情况是，企业要做好三级评估需要同时具备比较稳定的业务模式，基本稳固的管理基础，良好的组织学习文化，熟练的培训职能实施人员和相对充足的培训预算，而其实符合这样条件的中小企业并不多。 　　另外，我们注意到，柯克帕特里克教授的评估方法的时间起点是培训课程的结束，也就是说他假设了培训前期工作包括培训需求调研、培训方式选择、参与人员及数量选择、培训师的甄选以及培训相关组织工作等都是没有问题的，而现实的情况是我们大多数中小企业在这个方面都还存在很多的问题。评估的目的是为了改进和获得绩效的改善，如果不把前期的工作纳入一个系统来做考量，我们将很难发现问题到底出在哪里。 　　此外，培训评估中也有企业文化和公司政治问题。如果评估的开始是通过发问卷、打电话询问等方式开展，受训者现场感觉良好并不等于培训项目开展得很好，而不同表格的设计也会导致评估结果的差异可能很大，同时其中还会存在一些文化因素，比如中国人往往不愿意过于直言不讳地表达观点。还有一些人情因素，比如受训部门与培训部门的关系不错，不愿意给培训部门造成麻烦，或者培训部门不愿意显示出培训效果不好，而在测试时有意设置测试方式来拉高培训反馈效