标准书号70 71 308 07189 第17章.pptVIP

第4篇 组织行为 第17章 组织变革与组织发展 本章要点 组织变革的推动力量 组织变革的基本模式和程序 抵制组织变革的主要因素 克服组织变革阻力的基本方法 组织发展技术 学习型组织的五项修炼 篇首案例 案例（略） 人类生活的这个世界一直在变化，世界上唯一不变的就是变化。正因为如此，人类才一步一步从远古走来，走到现在，走向未来.人类社会正在经历的变化是前所未有的。全球化、信息化成为时代的主题，新技术、新产品不断融入人类生活的方方面面，改变着人们的工作和生活。人们每天都在改变着自己以适应新的生活。面对动态的环境，组织也在积极地进行变革和发展以适应社会的发展变化。 17.1 组织变革的推动力量 劳动力多元化：现代主旨的劳动力日益多元化。 技术发展：技术的发展改变着工作方式和管理方式。 竞争：组织面临的竞争也在不断变化。 17.2 有计划的组织变革过程 17.2.1 Lewin的组织变革模型 心理学家勒温（K ．Lewin）的组织变革模型是最具影响力的变革模型。勒温（1951）提出的有计划组织变革模型包括“解冻-变革-再冻结”三个阶段（图 17-1），用以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革过程。 17.2 有计划的组织变革过程 解冻（unfreezing）是人们认识到变革需要的过程。 变革（change）是行为变化阶段。 再冻结（refreezing）是变革后的行为强化阶段。 17.2 有计划的组织变革过程 17.2.2 持续变革过程模型 图17-3描述了比较复杂的组织持续变革过程模型。这一组织变革模型是从高层管理者的角度来分析有计划的变革，认为组织变革是动态的 持续发展的过程。 17.3 抵制组织变革的因素 17.3.1 抵制变革的个体因素 个体抵制组织变革主要是因为固有的工作和行为习惯难以改变、工作安全感、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及选择性信息加工等因素引起的，如图17-4所示。 17.3 抵制组织变革的因素 17.3.2 抵制变革的组织因素 卡茨（Daniel Katz）和卡恩（Robert Kahn）指出，抵制变革的组织因素包括结构惰性、变革视野狭隘、群体惰性、对专业知识的威胁、对权力的威胁、对资源配置的威胁，如图17-5所示。 17.4 克服组织变革阻力的对策 首先，组织要加强内部沟通。 使员工积极参与变革也是一种克服组织变革阻力的有效策略。 变革推动者和管理者还可以通过提供一系列支持性措施来减少变革阻力。 如果变革阻力来自于少数有影响力的个人，而且变革的阻力非常大时，谈判是一种必要的策略。 另一方面，变革推动者和管理者可以利用自己的职权通过收买甚至强制策略来克服变革的阻力。 17.5 组织发展的干预措施 17.5.1 培训与管理开发 培训是一种培养技能、规则、理念或改变态度的系统工程，其目的是促进员工学习工作所需的知识 技能与态度。 管理开发（Management Development）是指通过传授知识、转变观念或提高技能来提高当前或未来管理工作绩效的活动。 17.5 组织发展的干预措施 17.5.2 调查反馈 调查反馈包括数据采集、群体反馈会议、过程分析三个阶段。图17-6描述了调查反馈过程。 17.5 组织发展的干预措施 17.5.3 过程咨询 组织并非尽善尽美，往往存在各种问题。管理者常常发现自己部门的工作绩效还可以不断提高，但却不知道从何入手。这时，过程咨询（process consultation）成为有效的干预措施。过程咨询旨在帮助部门管理者、基层员工和团队评估并改进包括沟通、人际关系、决策任务绩效等过程。过程咨询通过协调人际关系和重视参与以提高组织的有效性。 17.5 组织发展的干预措施 17.5.4 团队建设 团队建设（team building）通过高度互动的群体活动来增加团队成员之间的相互信任，培养共同工作的成员之间的合作精神。 17.5.5 提高工作生活质量 社会技术系统理论的基本观点是为了提高组织工作效率，不能只考虑技术因素，还要考虑人的因 ，使技术和人协调一致。提高工作生活质量是由工会和管理部门共同合作改善员工生活福利和工作环境，以增加参与决策为手段，达到提高生产率和工作满意度的措施之一。 17.5 组织发展的干预措施 17.5.6 全面质量管理 全面质量管理（total quality management，TQM），是组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让客户满意和组织成员及社会受益而使组织长期成功的管理途径。 17.5 组织发展的干预措施 17.5.7 构建学习型组织 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考 本章小结 组织变革对组织的生存与发展至关重要，因为现实世界是动态的、不确定的。如果希望在充满竞争的环境中成功运营，组织及其成员就必须经历动态的变