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薪酬设计工作方案 信睿咨询 深圳市信睿维思德企业管理咨询有限公司 企业战略分析 过程 利益方 资源 组织 制定战略满足利益方 确定关键业务过程 资源和组织配置 组织业务确定 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 边 生产制造 产成品储运 市场与销售 售后服务 际 利 润 边 际 利 润 原材料储运 组织分析的纬度 部门2 业务1 业务2 业务3 业务4 部门1 部门3 部门4 业务主导部门 业务辅助部门 管理控制系统 将实际绩效与标准进行比较 目标 标准 衡量实际绩效 标准正被达到吗？ 差异是可接受的吗？ 标准是可接受的吗？ 修改标准 通过 通过 识别差异的原因 纠正绩效 否 否 否 是 是 是 管理控制系统模型 有效的管理控制系统可以保证各项活动是沿着达到组织的目标的方向进行。控制的基础依赖于计划目标体系与有效授权，控制的焦点集中在人员、财务、作业、信息与组织整体绩效。 计划目标系统：建立多层次的计划目标体系，为企业各项活动提供依据及控制的标准，具体包括营销、开发、生产、财务等。 有效的授权系统：明确权限范围及目标，建立反馈控制机制。 信息控制系统：信息是一切控制的基础，建立内外部沟通的有效通道，设立信息管理与处理中心，规范内部档案与报告系统、市场信息系统等。 建立人事、财务、作业、开发、营销等全面的控制系统。 26 国外公司常用的控制手段 控制协调杠杆的各方面均需在“普通”水平以上 至少有一方面达到“卓越”的水平 卓越 良好 普通 + 人员控制 财务控制 经营控制 主要的控制措施 说明 通过关注人的工作，预先就适当的人安排在适当的岗位上” 只要达到严格制订的财务指标。集团并不参与具体的经营管理” 强化经营计划的制订和监控是确保有效管理的唯一手段 企业组织发展方向 公司制（受托管理层：股东会、董事会、监事会）； 非主流部门社会化； 单职制，少设或不设副职； 推行大部制； 改善沟通，加强横向协调（例会制度，委员会制，规章制度、规范化）； 管理与生产分工，基层不设专职机构； 强化基层管理，推行领班制。 部门职能设计内容 基本职能设计：同类组织参考、结合权变因素进行调整； 关键职能设计：企业一般需加以调整的职能： 增加产权的受托管理层，如股东会、董事会、监事会等； 加强经营决策和战略制订的职能管理部门； 强化计划管理职能。实行市场经济后，企业内部的计划管理不是要削弱，而是要转向市场经济的轨道而大大加强； 强化资金筹措和投资管理的职能； 强化技术开发和质量管理的职能； 强化企业职工在职培训的职能； 强化市场营销和市场信息的职能，特别是国际营销职能； 新增或加强企业公共关系的职能。 流程再造 较高的速度 较低的费用 较高的 质量 较好的 服务 增值与非增值活动示例 岗位设置及作用 依据部门职能的定位，以提高工作效率与便于沟通为基本目标，通过工作与流程分析对部门职能进行分解，确定岗位设置的基础。 部门职能分解； 岗位是组织最基本的单位，也是企业各项活动的最终承担者，各岗位工作的效率与效果直接影响到组织经营活动的效率与效果，管理工作的目的就是要提高各岗位的工作效率与效果，并通过管理控制系统，将各个岗位的工作目标统一到组织的目标上来，从而实现组织的最终目标。 岗位设置与编制确定； 岗位价值分析； 任职资格确立； 岗位薪资确定； 依据职能分解结果，设置岗位；通过对工作量的统计分析，确定岗位编制。 岗位描述； 从工作关系、岗位职责、工作目标、任职资格、资源配置等方面对岗位进行描述。 从工作难易程度、性质、环境、价值、管理与沟通等角度确定岗位的价值。 确定从事该岗位工作所需的态度、知识、专业技能、管理与沟通技能等，并设定升级标准。 依据任职资格体系及岗位价值分析结果确定岗位薪资及晋升阶梯。 22 制度化管理 管理制度是规范化管理的核心之一； 人性化管理与制度化管理 “人治”与“法制” 系统性与“头痛医头、脚痛医脚” “兴利”与“除弊” 管理制度的权变 管理制度的效果 管理技术的应用 编制预算、成本会计、网络计划； 控制技术，例如计划评估和审查技术、关键路径法、投资收益率控制法； 各种组织发展技术； 目标管理； 管理技术是帮助主管人员最有成效地开展活动的一种手段。 战略和目标 客户角度 顾客如何看到我们？ 财务角度 股东的看法？ 内部角度 我们要在哪方面做得好？ 创新,学习角度 我们能否提升并创造价值? 新产品 客户成功 伙伴关系 目标测评 内部流程 技术能力 质量控制 目标测评 收入增长 成本降低 利润率 目标测评 员工技能和创造性 员工满意度 技能培训 目标测评 平衡计分卡 企业策略规划 现有人力资源盘点 净人力需求量 人力供给预测 人力需求预测 匹配政策 执行计划 执行反馈 市场需求 技术与组织结构 预期活