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彼得原理与饲料企业管理探讨 广州天科科技有限公司 高碧杨锋 新公司和老公司在选拔人才的原则上是有差异的，因为新公司全部组阁的是新班子，而老公司则是使用老 员工和新员工相结合的方式，但对于老员工的提升老公司往往会遵循一定的准则。比如，某公司吊车部有一名 出色的司机，无论操作吊车还是排除机械故障都让同事甘拜下风，在一定程度上。也因为有了他，吊车部的工 作在全公司中引人注目，这位司机也因此被提拔为部门经理。饲料行业的诸多企业对于业绩优秀的营销员会大 加提拔，因为他们是公司的业务精英，他们一个人的业绩有时会相当于其他区域几个人业绩的总和，因此他很 容易被提拔为‘区域经理或销售部经理，同样生产部门的某位优秀工人也会顺其自然地被任命为车间主任或生产 助理。这些只善于与事情(机器、业务、产品等)打交道而不善于与人员管理打交道的新经理们不得要领地领 导着新的团队或部门，而部门原来井井有条的工作一下子会变得乱作一团，投诉事件和操作事故不断。这一任 命导致的结果用部门成员的话说就是： “我们失去了一名优秀的操作者，多了一个糟糕的经理”。 彼得原理讲的就是这样一种情形：在一个层级制组织中，如果按每个人现有业绩作为其被提拔的依据， 那么每个人都会被提拔到一个他无法胜任的位置上。对于不胜任者来说，当他爬上一个新的位置后，他要做 的首要的甚至是唯一的工作，就是证明自己不是不胜任的。这就需要他使用种种。替代技巧”，即不履行本 职工作，用其他工作替代原来的工作，并完成得十分圆满的技巧。 作为职场“障眼法”的“替代技巧”花样繁多：一是。不断准备”。不胜任者努力让你觉得他正在努力 地工作，他会把他的工作分解为准备阶段和实施阶段，并将准备阶段无限细分，这样做既可让你觉得他工作 投入、细致而且专业，同时可以有效地拖延时间。二是“枝节问题专门化”。不胜任者深知以自已的能力无 法履行这个职位的全部职责。他的替代技巧是抓住所有的职责中自已最熟悉的工作(往往是他被提拔之前的 工作)，利用现在这个位置提供的方便，把这种工作做得更专业、更“过硬”，而自已应该履行的其他全部职 能弃置一旁，不断。精简”自已的职责。三是“以形象代替表现”。不胜任者在爬上更高的位置以后，扬长 避短，把白已定位于本部门的“亲善大使”，在所有不带来实际效益，不要求严格绩效评估的项目上频频出 彩。不胜任者们无论采用什么样的替代技巧，都可以归结为“政客的技巧”。政客是职位的奴隶。政客的全 部特点表现在他的时间分配上：用百分之五十的时间把一切的成绩都说成是他的，用剩下的50*时间把一切 的过失都说成是别人的。公司政客的真正工作不是创造绩效，而是不断地制造阻碍公司运行、让公司。系统 崩溃”的病毒。这就是彼得原理的“附属定性”。 饲料行业发展了20多年，伴随着行业一起成长的企业很多。成功的企业们是如何解决彼得原理的“附属 定性”?在笔者和同行的交流中，笔者对饲料行业中的选人、用人、育人进行了部分汇总，与大家共同分享。 在国内饲料企业的用人当中，尤其在营销岗位上，彼得原理的表现更为突出。企业提拔营销经理往往从 个人销售业绩最好的人员当中提拔，或者是在同行对手中挖取销售业绩较好的人员来本公司做更高的一层职 务，这在当时来看无可厚非，毕竟企业要发展，销量是第一的，有销量就意味着一切。在饲料行业发展的20 世纪90年代中后期，养殖规模较小，市场基本控制在经销商手中。在当时的市场环境下，销售精英为了个 81-I 人销量最大化，往往透支了公司的政策资源和市场客户资源，使尽降价、促销，奖励、窜货等策略，。会哭 的孩子有奶吃”在一定程度上充分提高了客户的积极性，短期内提高了销售业绩，但伴随而来的是客户的胃 口被不断放大，一步步提出更加苛刻的要求，而一旦要求无法得到满足，便以掉量或更换厂家相威胁，逼迫 公司给予更多优惠政策，而销售精英们反过来也以客户的要求来挟持公司给予更多的政策，于是公司的利润 和发展一点一点地被客户无穷的欲望所吞噬。同时这类“销售精英”们沟通能力也很强，在公司上上下下各 层面的关系都能够很好地打理，因此很容易被公司的营销高管视为有潜力的管理者，在销量高涨的掩饰下很 容易获得管理者的职务。因此其原有的做法也被其本人放大到所管辖的区域市场，靠政策、吃政策、改政策 之风日盛，扎扎实实做网络、做终端的习气受到了侵蚀。在饲料产品受竞争影响利润大幅缩水的公司政策已 经