核电工程项目管理概述.pptVIP

墨菲定律与风险概率 墨菲定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并可能引起更大的损失。 想让一些不可能的事情不发生，是不太可能的。 项目的风险控制指标 控制点1 控制点2 项目交付 风险控制上限 风险控制下限 目标 预警指标 预警指标 可接受 范围 项目风险控制要点 确定项目总体目标的承受度指标（质量，进度，成本，安全）。 按时间坐标（各阶段）和空间坐标（各领域）制定相应的控制指标，可承受范围，设定风险预警点。 监控实施过程，一旦触及风险预警点，立即分析、报告、采取应对措施。 对于与原设计不符的变更、改进和补救措施，应进行风险识别分析和评估。 项目风险管理只有与项目日常管理相融合，才能发挥作用。 例.高风险项目的安全控制 先识别工程哪些活动属高风险项目，如穹顶吊装等，再实施相应的风险控制，其流程如下： 步骤1：高风险项目的辨识和评价——形成高风险项目清单（需要积累数据，如制定并逐月测算“安全风险点”）； 步骤2：风险分析——针对某一高风险项目分析出特定的风险和制订应对措施； 步骤3：编制安全控制方案——将风险防范、应急措施和处置流程文本化； 步骤4：方案的实施和监控——在各个环节中落实方案所规定的措施，监控措施落实情况和现场出现的风险变化； 步骤5：报告和反馈——提升方案的有效性，使反馈的信息成为今后同类项目的重要输入。 例.高风险作业的安全控制 从作业工序、机械设备（工具）、材料、环境等方面对作业活动进行分析，辨识出高风险作业活动。 核电工程建设高风险作业： 动火作业。 进入受限空间作业。 破土作业。 带电作业。 高处作业。 高温环境作业。 潜水作业。 探伤作业。 爆破作业。 大件运输与吊装。 易爆炸性场所作业。 危险化学品使用与储存。 高风险作业控制的基本要求： 高风险作业人员必须经过健康检查和针对此类高风险作业的专门培训，取得作业资格。 必须实行申报审批制度，须有专人对高风险作业现场进行管理。 必须建立作业控制区，防止无关人员误入。 作业前必须检查作业的先决条件、防护措施、应急设施的落实情况。 作业中作业人员正确穿戴安全防护用品，必须落实各项安全措施，必须严格按章操作，必须有专人对作业过程进行监护，严禁违章指挥。 作业后必须清点现场，消除危险因素或设置防护措施。 15 项目组织管理 组织是项目成功的保证。 实施多项目管理的总承包企业采用矩阵式的组织结构，通过发挥专业化、集约化和标准化的优势，使具有临时性特点的项目团队与企业的稳健发展实现有机结合，保证项目的顺利实施。 核电工程项目团队建设以制度建设为基础，同时注重以核安全和互利共赢为主要理念的“和而不同”的文化建设。 项目组织 生产型企业组织 职能式 项目式 矩阵式 （或分为层级式和矩阵式） 项目管理是按任务，而不是按职能组织的。项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。 矩阵式组织结构 总经理部 业务中心 项目团队 职能部门 项目管理部 职能部门（业务中心）的 德鲁克关于项目组织的观点 关于管理幅度：重要的不是人员的数目，而是相互关系的数目。 “能够达到预期目标和正常运转的最简单的组织结构，就是最好的组织结构。” 两条轴线：职能轴线——对人及其知识进行管理；团队轴线——对工作和任务进行管理。 组织设计的原则 不论是“层级式”，还是“扁平化”，关键是优化组织结构，实现效率最大化。过程总成本=∑子过程运行成本+ ∑接口管理成本。过程的分解和专业化，可降低子过程运行成本；但将增加接口，即增加接口管理成本。 苛西纳定律：从事一项工作的人数比合理人数翻一番时，完成时间将翻一番，成本将翻两番。 职能式或项目式结构属层级式，每个成员只有一个上级。但矩阵式结构中，成员有两个上级，存在“平衡协调”问题，必须明确某一阶段只有一个直接上级。 组织利益与项目目标 只要双方利益有交集，就可能扩大该交集，实现双赢。 项目业主：一般为投资方拥有的企业。 业主方与承包方： 各方自身利益 项目总体目标 业主 项目管理方（包括监理、咨询方） 项目总承包方 设计方 施工方/供应方 项目团队分层模型 核心团队 项目团队 大团队 项目总目标 利益相关方： 理解/支持/创造项目良好环境 参与方： 目标/利益/共赢 组织方： 步调一致 欢迎提出意见 建议，谢谢！ * 移交过程中的遗留项处理 一类遗留项：必须立即清除的重大问题，否则该阶段(如EESR、TOTO等)证书不能签字； 二类遗留项：可以在限定日期内解决的问题，这类遗留项不妨碍该阶段证书的签署。 工程遗留项管理组织体系 安装承包商 设计院 供应商 土建承包商 试验负责人 调试单位 施工管理单位 （安装） 施工管理单位 （设计、采购） 施工管理单位 （土建） 工程移交 办公室 生产接产 办公室 生产部 维修部