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海尔：互联网转身中的电商突击 　　11月11日凌晨3点40分，青岛市城阳区黑龙江中路郑先生家的门铃响起，一台崭新的海尔热水器出现在他面前。 　　30分钟前，他在海尔天猫旗舰店下单，或许是受“双11”疯狂购物气氛的影响，他回复海尔客服要“马上送货”。于是就出现了开始的一幕，而这也是整个“双11”大促卖出的350亿元商品中，完成送货上门的第一单。 　　从今年双11支付宝总成交额单店排名来看，海尔卖出了1.75亿元的家电产品，名列第二，第一名是新晋黑马小米，它的支付宝成交额为5.41亿元。 　　这是一组有趣的对比数据。“海尔目前面临的挑战比较特殊，归纳起来，其实就是互联网的挑战。”在问及如何看待小米、乐视等家电领域新闯入者时，海尔电商CEO杨励耕更愿意把时间轴拉长来看，在近20年里，互联网颠覆和吞噬了媒体、游戏、图书影像、3C、线下零售等诸多行业，对海尔来说，目前最重大的生死课题就是如何适应互联网改造的大潮。 　　杨励耕坚持认为并非只有互联网企业才能活得好，但海尔电商的压力同样不小，作为海尔集团互联网转型战略的排头兵，“海尔电商只有做对了，才能面对这场挑战”。 　　自去年加盟海尔电商之后，杨励耕与海尔集团轮值总裁、海尔电器董事长周云杰有过无数次的交谈，核心议题同样是如何“做对”转型。 　　今年年初，周云杰在接受《IT经理世界》专访时称，他确实为此困惑了很久，“海尔集团的实网太强大了，每年1000多亿元的销售额，如果不转型互联网，实网就会成为包袱，有被淘汰的风险。但是如果采用了错误的电商策略，靠打价格战来做虚网，对海尔的实网同样是一个灾难”。 　　周云杰所指的“实网”是指海尔在近十多年中自建的营销体系，这是他所率领的海尔电器（海尔集团下辖上市公司，内部称1169）的核心业务。尽管海尔很早就将“虚实融合”作为了海尔电商的核心战略，但要解决上述的两难抉择，却需要一条更为明晰的突破路径。 　　这条路径就是：“用互联网的思维做品牌，用做品牌的思维做电商”。海尔电商按此进行规划调整，今年逐步摆脱了大脉冲式的线上销售曲线，C2B预售与个性化定制产品的销售占比也已接近3成。 　　更重要的是，海尔电商已实现可持续性盈利，精细化运营能力大幅提升，预计今年的销量增长将同比增长超200%。 　　交互用户 　　互联网打开了一扇天窗，它释放出来的传统企业与用户互动的欲望，比以往任何时候都要强烈。海尔集团董事局主席张瑞敏一直很推崇德鲁克的一句管理箴言：“对（企业）经营目的只有一个站得住脚的定义，即创造顾客。”他在今年8月份接受《IT经理世界》专访时称，互联网时代为传统制造企业带来了一个非常大的空间，即可以转型为平台型企业，此时“创造顾客”的关键已转变为“交互用户”。 　　在张瑞敏看来，海尔会分三个阶段与用户进行线上交互：一是创造互联网社区或平台，让用户“自愿来交互”，二是用户之间实现“自动交互”，三是海尔从交互中寻找“自我增值”的机会。 　　实际上，目前很多传统企业似乎很难找到一条有效的交互实现方式。比如，它们要是自建电商官网，很难获得海量用户，而要入驻各大电商平台能铺开网络销售渠道，用户却又是平台商的。此外，企业还不能缺席包括微博、微信、QQ空间等社交平台，碎片化的时代已经完全解构了企业与用户交互的传统方式。 　　海尔电商也是在一番摸索之后，才从一个简单的销售渠道，逐步拓展到承载更多与用户零距离交互的功能。早在2008年，海尔电商就开始试水淘宝平台，但当时只是将一些产品放上去，几乎没有运营，处于一种“等单”状态，交互也就无从谈起。随着后来海尔彩电旗舰店、海尔天猫官方旗舰店的开设，以及2012年正式与天猫签订战略合作协议，海尔在线上的口碑效应逐渐显露。例如海尔天猫官方旗舰店总计收到用户评价超10万条，保持着三项DSR评分均领先于同行业37%的平均值，特别是发货速度一直领先于行业。 　　“海尔做法是时时与用户交互，认真分析用户的每一条评论，迅速反应，逐条落实，由此提升与用户交互的效果，并推动产品与流程的改进。”海尔电商天猫经营体长孙胜波称，海尔电商还摸索出一些新的用户交互方式，比如提供一些新品免费试用，曾有一台彩电在天猫上获得了1.6多万人的申请。同时，海尔还重视电话回访或入户调研的组合应用，基本上每次调研都能够获得数千份的价值样本。 　　从交互用户的矩阵来看，海尔品牌电商已经形成了自主经营（海尔商城）、平台型经营（淘系）以及采销型（京东、苏宁、国美等）的全网态势。除了销售海尔产品的常规职能，通过与用户的交互，来倒逼产品、物流和服务已是一种常态战略。 　　值得一提的是，自营的海尔商城更是扮演着交互先锋的角色，例如统帅电器会通过电商平台向用户征集有创意的设计想法或解决方案，一旦发现好点子，海尔会付费买下知识产权。这种众包的方式既可