另辟蹊径的管理变革派们.docVIP

另辟蹊径的管理变革派们 　　中石化森美的信息管理处处长孙惠民是CIO中的另类，他不熟谙计算机技术，更喜欢研究哲学和管理学。7年前他到这家新的合资公司任职，没有沿用中石化的管理模式，而是力行改革，开创一套更面向市场的管理架构、业务流程、作业标准，并通过完善的IT技术平台让以上变革得以落地，比如撤并中石化销售板块省级公司传统的两级（省市）或三级（省市县）公司管理架构，在组织架构上完全按照专业化模式重新构建，从总部零售中心到加油站实行垂直化专业管理，实现总部到作业一线的垂直管控。这次变革非常彻底，是向国际同行通用做法的一次靠拢，引来了中石化总部和其他省级公司的注目。 　　阮闯是另一个适时抓住企业管理变革时机的CIO，作为珠江投资下属广州合道信息科技有限公司总经理，他在房地产业引进并创新金融业的管理模式，经过5年来的努力，逐渐将各个子公司的共性业务集中到总部，建立统一的“共享服务中心”，批量处理前台一线业务，让前台人员得以更专注于核心事务，这一举措很好地提高集团公司的运营效率，提升房地产集团公司的精细化运营。 　　当许多企业的CIO在苦苦探求技术和业务的融合难题时，一部分CIO却另辟蹊径，从变革管理模式入手，将技术默契地融合到商业中，这一蜕变是如何开始和进行的？ 　　机会的捕捉者 　　俗话说，环境造就人，孙惠民和阮闯在什么样企业环境下进行变革，这是一个很重要的前提，也是一个值得深究的问题。 　　中石化森美是一家什么性质的企业？为何在一家传统的央企体系内，孙惠民可以进行如此彻底的管理变革？事实上，中石化森美是国内第一家整体合资的省级成品油销售企业，由中国石油化工股份有限公司、埃克森美孚中国石化有限公司、沙特阿美中国有限公司按55%、22.5%、22.5%的股比投资设立，自2007年成立便是一家独立公司，具有良好的变革空间。当时，中石化福建石油公司作为中石化森美的母公司，将其18家油库和和包括五一加油站在内的700多家加油站划拨给后者。在中石化的产业链中，相比上游和中游的石油勘探和炼油业务，中石化森美的业务属于下游板块，即成品油的批发直销和零售，需要紧随市场的步伐做出改革。 　　而珠江投资企业环境也相对简单，虽然从表面看，这是一家体量庞大的集团型企业，珠江投资下属公司除了珠江地产公司，其中还涉及火力发电、煤炭开采、高速公路、铁路运输和煤炭码头等基础设施投资领域。不过，珠江投资是一家成立于1993年、相对年轻的民营房地产企业，从成立开始便面对外部快速变化的市场环境。“很多公司进行大规模改革会带来业务上的震荡，但是珠江投资可以忍受这样的震荡。”阮闯表示。 　　从本质上来说，企业环境是一个必备的前提。不过，作为企业的CIO，如何抓住变革的机遇？ 　　“一名CIO能否在企业中进行管理模式的彻底变革，往往取决于公司的决策者，如果决策者有强烈的危机感或使命感，会提出变革要求，这个机会就出现了，这往往是CIO展示才华的最佳时机。”孙惠民表示。 　　而这次变革的决策者，中石化森美的总裁郝国强是一名石化系统的老人，同时深受跨国公司管理模式的启发，是一名具有变革意识的管理者。2006年到中石化森美任职以前，担任中石化广东公司副总经理期间，其便在广东初步尝试在传统的省公司――市一级――县一级公司――加油站的管理架构中，撤销县一级公司，并初步采用“合约经理人制”改革便利店的体制，故其希望在中石化森美进行更彻底的变革。而郝国强在广东任职期间，孙惠民便是其下属。2007年，孙惠民追随后者至中石化森美，两人彼此之间已经建立很好的默契，孙惠民很快能领悟到前者的变革方向，适时地抓住了变革的时机，成为真正操盘手。 　　对于阮闯而言，他也同样遇到一位具有强烈变革意识的决策者，5年甚至更早以前，在房地产业发展如火如荼之时，珠江投资的决策者已经预见到，随着房地产市场的成熟，公司亟需走向精细化运营的阶段，珠江投资需要建立一套更科学的管理模式。从表面看，珠江投资是一家体量庞大的集团型企业，不过各个公司的业务相对独立，并未发挥集团企业的集中管理优势。而此次变革亟需信息技术的介入，阮闯作为珠江投资的老人，很自然地在这次变革中担当了这一重任。不过，在阮闯看来，CIO进行深层管理变革还需要重要的两个因素的促成，首先CIO获取改革最大的力量来自高层的信任，其次CIO自身要有推动变革的能力。” 　　确实，抓住机会是一回事，是否具备相应的实力是另一回事。 　　“郝总给我传递一种新的理念或者一个方向，但是如何将这种理念变成操作方法，这是一个非常艰难的过程”。 孙惠民坦言，初到中石化森美任职时，他还是管理学的门外汉，“我在大学学哲学，管理名词一个都不懂。”由于中石化系统相对独立自循环，与外界的交流很少。中石化森美的变革一开始便没有任何参照、学习对象。 　　为了推动此项变革，