三一集团员工绩效考核制度.docVIP

1 目的 改善、提高团队及个人绩效，创造“业绩导向的分配机制”。 本制度适用于三一以下员工。3职责 3.1人力资源本部： 3.1.1员工考核整体原则制定、基本方法开发绩效工资核算与发放.2 用人部门：负责绩效考核的推进监督检查.2.1绩效文化的宣贯，绩效结果的汇总与申报，提供资源，实施绩效评价、绩效沟通与反馈4关键控制指标（CTQ） 4.1考核周期考核方法 KPI考核 考核程序考核内容 6.1绩效与薪酬挂钩，没有绩效考核结果不计发工资。 6.2各部门月度考核按各等级比例控制各等级人数，人数较少的部门可由分管公司领导适当调整。各等级之间比例不能互相转化。 6.3一次月度考核为“下”者给予严重警告，连续两个月考核为“下”者实行待岗。 6.4符合下列条件之一者，年度绩效等级不得评为“中”及以上： 6.4.1年度月度绩效累计3个“中下”或2个“下”； 6.4.2年度有较严重的不诚信行为； 6.4.3年度有打架斗殴及其他违法犯罪行为。 6.5年度绩效考评为“下”等员工，原则上按达不到岗位要求处理，确因工作需要留任原岗位的，需各一级部门出具留用意见，并由其本人制订下年度绩效改进计划，经一级部门确认后，报人力资源总部批准。 7 相关文件 7.1《考勤管理规定》 7.2《新员工/实习生绩效考核制度》 8 附加说明 8.1 本文件为体系基准性文件； 8.2 本文件由人力资源本部制定，并归口解释管理，公司范围内等同执行。 绩效等级 上 中上 中 中下 下 备注 分数 90分以上 80~89分 70~79分 60~69分 59分及以下 月考核各等级 人数比例 ≤10% ≤20% ≥5% 1.考核结果作为员工绩效工资浮动的依据。 2.绩效工资工资总额的30%.绩效工资=绩效工资基数×绩效系数，绩效工资与部门绩效挂钩后，将在此基础上按照《部门绩效管理制度》规定进一步核算。 月绩效系数 1.25 1.1 1 0.9 0 年度考核各等级人数比例 ≤15% ≤20% 不限 ≥5% 考核结果作为员工年终奖发放依据。 附件1：各等级人数比例及绩效的对应关系考核内容考核项目 考核指标 考核主体 权重 KPI指标 员工所在岗位的关键绩效指标 考核期重点工作内容重要流程指标 直接主管、100分 特殊绩效加减分 非职务特殊业绩受集团、公司、事业部等奖励（＋） 员工投诉（－） 协作部门投诉（－） 由人事专干收集记录，直接主管、人力资源部审核 奖最高10分，罚最高10分 考核程序 三一重型装备有限公司 人力资源本部 __部门员工 月度绩效考核合约 版本号 P.0 实施日期 09年12月 员工编号 姓名 部门 岗位 上级岗位 重点工作项目 目标衡量标准 关键策略 （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） 完成情况 权重(%) 资源支持承诺 自评得分 直接上级评分 30% 20% 20% 20% 10% 合计：评价得分=∑（评分*权重） 100% 81 特殊绩效 加分（＋） 事实描述： 减分（－） 事实描述： 绩效评定 总得分 关键事件描述： 等级 绩效计划确定 员工签字 考核结果确认 员工签字 主管签字 主管签字 考核评语： 附件4：计时制员工月度绩效合约 制定计划填写说明 1. “重点工作”一般不超过5项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。 2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 3. “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实（可加附页说明）。 4. “完成情况”栏在进行绩效评定时由员工填写； 5. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写（可另加附页）。 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 考核评分说明 1. 参与评价者：一般为员工直接主管与员工所参与项目的负责人，必要情况下一级部门长可作调整，特殊绩效加分由直接主管提议，主管公司领导批准；特殊绩效减分由直接主管视员工与协作部门投诉情况决定，加分减分原则上均不能超过10分；员工自评分仅供参考； 2. 评分标准： 95-100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 85-95分—明显超越目标； 70-85分―完成目标； 60-70分—基本达成目标，但有所不足；