国际商务战略管理概述.pptVIP

45 46 47 59 1 3 10 14 16 21 3 26 30 34 41 48 52 53 53 53 多角化增长战略 同心多角化（发展与现有产品相关的新产品，吸引新顾客） 横向多角化（发展与现有产品无关的新产品，稳定现有顾客） 综合多角化（发展与现有产品、市场无关的新产品，吸引新顾客） 案例：韩国企业集团盲目多元化发展的教训 战后，韩国为了加快经济的发展，提升企业参与国际竞争的能力，由国家对大企业集团实行资金支持。韩国的很多大企业“上至原子弹、下至茶叶蛋”，无所不包。但也造成了韩国很多企业的资金管理混乱，许多大集团资金负债率大大超过100%，个别企业甚至达到2000%。 97年东南亚金融危机产生时，韩国很多企业资不抵债，纷纷破产，甚至拖累到银行金融体系，导致韩国货币贬值，影响到全国经济。 案例：“巨人集团”的兴衰 巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业的硕士研究生，1989年（27岁）从4000元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。1995年，巨人集团发展到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等许多行业，从业人员达到2000多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。 “巨人集团”的多元化策略 电脑方面： 桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡 保健品、药品方面： 脑黄金、巨不肥等十几个产品 房地产方面： 70层的巨人大厦 巨人创业成功的奥秘 史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。 这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。 巨人失败的原因 直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷入危机。 外因： 1、 巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，地基必须打入岩层30米。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹。 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。 4、新闻界的过分渲染。 内因： 1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。 其实，多元化作为经营战略和方式而言，本身并无优劣之分，成败的关键上企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。 多元化经营的根本依托是企业的核心竞争能力。 企业在以下情况下可以考虑多元化经营： 1、企业在自己的主体市场已经做到了绝对或相对领先 2、当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时。 多元化的做法：一看关联 选择那些同自己的主业具有高度关联性、特别是在未来能够同今天的主业合二为一，并能够取代今天的主业成为新的利益支柱体的业务。 如电视介入纸媒、商业银行介入投资银行、保险公司介入资产管理。 二看协同 如生产冰箱和洗衣机，面对相似的消费市场，在品牌经营、物流配送、原材料采购等方面有共享资源。 食品厂介入饮料，房地产介入酒店等 三看市场 海尔的经验 1、自己熟悉的领域 2、运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产 3、除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。 10 20 22 25 30 31 33 34 35 36 37 38 39 41 42 43 44 案例：美国西南航空公司的竞争战略分析 美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？ 一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场 1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。 2、只进行点到点飞行 只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。 3、明确定义业务范围 公司对市场进行细分，明确该公司的细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。 二、公司明白比竞争对手强的方面在于 1、减少门到门的旅行时间 选择离市区近的二流机场 2、体验轻松活泼的旅行生活 公司只