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5项行动提升员工敬业度 　　1999年，麦克森这家市值数十亿美元的医疗产品服务供应商刚刚收购了医学软件供应商HBOC，仅3个月后就出现了财务丑闻。随后的一份调查报告更是让HBOC和麦克森公司的高管们一个个灰头土脸地离开了。 　　约翰?哈姆格伦在这个时候临危受命。他深信公司需要员工注入新的能量和努力。哈姆格伦雷厉风行，他的方法很直接，也很精明：询问麦克森员工，什么对他们最重要，以及什么能够激励他们提高自己。 　　尽管公司以前也做过员工调研，却从来没有如此全面严谨并且是在如此紧要的时机做问卷调查。结果如何呢？公司高层头一次清楚地了解了所有员工的想法，也终于认识到麦克森公司与美国高绩效、员工高敬业度的公司之间的差距。 　　哈姆格伦采用了鼓励创新发展和不断改进流程的策略，成功实现公司2007年财务收入和利润（不包括一次性的变化）翻番，分别达到了930亿美元和9.13亿美元。调查显示，2008年公司员工敬业度很高。 　　79%的员工愿意把麦克森当做一个满意的工作场所推荐给别人。 　　87%的员工为自己是公司一员而自豪。 　　95%的员工愿意为了公司的成功而做比公司要求他们做的更多的工作。 　　麦克森公司的历程说明，公司充分了解员工所带来的益处。员工的感觉、看法和态度对公司业绩至关重要，员工高敬业度是公司进行不断创新、加强合作和提升客户服务质量的基础，并将最终提升公司业绩和财务状况。 　　定义敬业度 　　敬业度是员工与公司之间的一种深入广泛的有机结合。它能促使员工尽心竭力超过预期，帮助公司取得成功。这种结合会发生在以下3个层面上。 　　● 认知结合（头脑）：员工对自己的角色和责任的理解程度。这是“思想”的部分。 　　● 情感结合（内心）：员工工作中的热情和能量，这是“意愿”部分。 　　● 行动结合（双手）：员工在各自岗位上的表现程度，这是“行动”的部分。 　　换而言之，一名敬业的员工明白如何帮助公司取得成功，他会与公司及领导产生情感上的关联，并且愿意将知识和情感付诸行动，来提升自己和公司的业绩。 　　显然，如果只具备其中的一个或者两个要素还不足以实现真正的敬业。懂业务但缺乏与公司的情感联系，一样会乐意在竞争对手的公司中上班；虽然钟情于一家公司及其品牌，但如果不清楚如何发挥自己的力量帮助公司实现目标，就会在工作时间安排上做出错误的决定。 　　敬业度与公司业务绩效密切相联。敬业的员工会做出更有价值的积极努力。这些额外的努力就会带来“良好的客户服务”和“最好的客户服务”的差异。随之而来的就是“完成销售额”和“超额完成销售额”的差异、“忍受困难”和“解决困难”的差异。一句话，敬业度带来的是“一般”与“卓越”绩效间的差异。 　　下面我们将分5步来提高员工的敬业度，这5步分别为：了解员工、培养员工、激励员工、让员工参与、奖励员工。 　　了解员工 　　员工调研并不新鲜，传统意义上的调研只关注员工的看法，这些调研的结果对公司毫无意义。过去十年里，原本用来了解消费者的一些复杂的营销工具，也开始用在员工调查上。公司借鉴消费者调研的方法，并结合运用各种心理变量，如个性、价值观、态度、兴趣和生活方式等，从而了解能够激发员工敬业度的情感、认知和行动因素。 　　有远见的公司不仅了解员工的性别、年龄和职业发展阶段，而且对员工的业绩表现、晋升潜力、岗位轮换、退休方式、跨行跨区职位任职能力、相关劳动市场形势及其他方面也了如指掌。公司会将最有潜力的员工置于对公司财务绩效影响最大的职位上，并且懂得怎样激发他们的积极性。 　　EMC公司于2006年11月在中国上海新设立了研发中心，其总经理李映认为，对于研发中心的年轻人而言，他们最关注的是能不能学到新东西，有没有好的发展空间。这与EMC美国区的大部分工程师的想法并无二致。而在中国，年轻人还很看重能否在工作之余与同事们交流接触。于是，EMC中国研发中心组织了一些体育比赛、聚餐等联谊活动，满足员工这方面的愿望。李映说：“我们来中国的主要目的不是为了寻求廉价劳动力，而是要在人才蓄水池中找到最好的工程师，让他们来运营公司未来项目。这才是我们来中国的真正目的。” 　　千万记住：每位员工都是独一无二的。现在的员工越来越多样化，员工追求和需要也各不相同。即使公司政策一样，由于员工年龄、职位、工作地点不同，其敬业度和绩效仍然会存在极大差异。但认识到这种差异与调整公司管理方法则是完全不同的两码事。原因很简单，要找到解决方案太难了。它不仅需要公司不断调研所有员工，还需要公司根据调研结果来调整员工工作、公司政策和公司项目。 　　发展员工 　　对大部分员工来说，最重要的就是职业发展和知识储备。高层领导者必须培育“学无止境”的公司文化。 　　当迈克尔?道林在2002年担任北岸长岛医疗集团这家全美最大的非营