文化整合：“跨国婚姻”永葆青春的秘诀——浅析壳牌收购统一案例中的文化整合.pdfVIP

理论研究 商品与质量 2011年2月刊 文化整合：跨‘国婚姆’永葆青春的秘诀 一 一 浅析壳牌收购统一案例中的文化整合 口梁歆歆 (上海大学外国语学院上海 200444) 摘要：随着全球化的进程不断加快和中国改革开放的不断深入，近年来跨国公司收购中国民营企业的案例屡见不鲜，但收购后新公司业绩急速下 滑或宣告倒闭的情况也不在少数。其中，没有进行良好的文化整合是导致其失败的一个重要因素。2006年壳牌收购统一石化有限公司。四年来， ． 新公司运营平稳并持续发展，为壳牌和统一带来了”双赢”的收益。本文以壳牌收购统一为样本，从跨文化的角度分析文化整合对成功跨国收购的 重要意义与启示。 关键词：文化整合跨文化 跨 国收购 壳牌公司，是有百年历史的世界石油巨头。统一石油化工有限 谈清楚，并购后出现了问题，中方的希望灵活改动和外方的循规蹈矩 公司，是中国第三大润滑油生产企业。2006年 9月22日，壳牌方面 必然会发生巨大的矛盾。 以”壳牌中国控股私有有限公司”100％购买了”祥嘉国际投资控股有 在壳牌收购统一的案例 中，收购前双方对对方公司所处的不同 限公司”，后者拥有”北京统一石油化工有限公司”和”统一石油化工 文化有一定的了解，都认识到彼此存在着文化差异，并针对这些差异 (咸阳)有限公司”75％的股份。并购使壳牌在中国润滑油市场的份额 积极寻找对策，有效地避免了并购后新公司因前期谈判遗留问题而 跃居第三位 ，同时将壳牌全球成品润滑油的产量提高了8％，壳牌润 造成困难。如，双方谈判时统一公司将 自己合作的基本原则、底线、 滑油产品在全球成品润滑油市场 占到 16％的份额 (2005年为7％)。 收购后新公司运营方式等问题清楚地列出，与对方达成共识并写在 并购 14个月后，壳牌统一顺利度过收购之后的”磨合期”，恢复了”两 合同中；壳牌公司尊重统一的本土文化，没有将 自己的文化强加给对 位数”的增长。这在壳牌内部被称作整合最快速最成功的案例。 方，同意统一保持其独立性，对统一的要求达成共识。更重要的是， 然而，从媒体的报道还有MBA的案例中了解到，世界上成功的 双方在签订合同后，并购过程和并购后新公司的运营中均能严格按 并购与合资大概还不到所有合资公司的两成。即使是在中国的市场 照合同执行，避免了很多问题。正如壳牌统一总经理李嘉 (原统一公 上，我们也似乎听到更多的是企业合资后的失败，管理团队不欢而 司总经理)总结道：”成功的收购一定有一个共同之处，就是之前把有 散，业务无法交付股东期望或停滞不前……”打得赢就打，打不赢就 可能出问题的地方谈清楚，确定双方想法是一致的，写在合同里。” 买，买了以后束之高阁。”许多跨国公司收购民营企业用的是这条战 关于双方谈判时就合作方式、坚持的基本原则、底线、收购后新 略。于是，我们 曾经熟知的熊猫、活力28、扬子、美加净等一个个中 公司运营方式等问题达成的共识，简单的说，就是几个”变与不变”： 国本土知名品牌在外资并购中没落了。跨国公司并购这些公司后 不变： 后，往往将 自己原有的文化强加给对方，利用中国品牌的生产线和营 (1)统一产品品牌保持独立； 销渠道，扩大了外资原有品牌的市场影响力；而原有中国品牌往往没 (2)统一原有的管理和销售团队不变 (新公司总经理仍由原统一 有坚持 自己的品牌独立，而是全盘照收收购公司的文化，由于文化整 总经理李嘉担任)； 合不 良，原有品牌不仅并没有在合资并购中壮大自己，反而 日趋消 (3)统一原有的一级经销商网络不变； 亡 。 变化