_人力资源管理2009第14期0416.doc

  招聘官应该学会给自己“减负” Kevin是一家民营科技型公司的招聘主管，随着公司业务规模的逐渐扩大，公司的人员规模也从最初的二三十人发展成为现在的二三百人。而由于科技型公司的普遍特点就是人员流动率相比其他行业较高，因此Kevin每天不得不到处搜罗人才来满足各个业务部门的人员需求。他每天查收邮箱、筛选简历、打电话、面试、办理入职手续……几乎从早晨到晚上下班的时间里，除了中午吃饭能够稍微多喘几口气外，其余时间都在一片忙碌之中，甚至没有喝一口水的时间。更加令Kevin苦恼的是，即使是这样，他所做的工作仍然不能满足业务部门的人员需求，“效率慢”、“能力欠缺”、“不支持我们的工作”等等来自业务部门的指责的声音纷至沓来，Kevin除了愤怒、绝望，就是崩溃…… Jason同样是一家科技型公司的招聘主管，他所在的公司也有二百多人的人员规模，与Kevin相同的是，Jason也必须面对行业人员流动率高的问题，但与Kevin不同，他每天不会被一个一个的需求职位牵着鼻子走，也不会难以从一大堆的应聘简历中解脱出来，更不会因为面对来自业务部门的指责而影响工作的心情，取而代之的是，Jason每天安排的面试具有针对性，也会利用间歇的时间与业务部门的负责人主动沟通下一步的人员需求。 Kevin和Jason的以上两种工作状态代表了招聘官们的两种典型的工作状态。为什么在两个差不多的公司里两个人的工作处境却如此不一样？是工作能力的问题吗？还是工作方法的问题？而作为招聘官的你，目前又是哪种工作状态呢？ 根据我们的了解，大多数中小型公司的人力资源部里负责招聘模块工作的都只有一个人，而招聘工作是一项系统工程，从确定招聘需求、选择招聘渠道、发布招聘信息、筛选应聘简历、笔试面试考核，直至最终录用都是必不可少的环节。在时间和精力都有限的条件下，是不可能将上述各个环节都做到尽善尽美的。因此，我们招聘官就遇到了一个问题，如何将有限的时间和精力做一个最好的配置呢？ 第一种选择，将有限的时间和精力平均分配到招聘工作的各个环节中去。显然这是非常不明智的，这只能导致最终的结果是哪个环节也做不好，如果连一个环节都做不好，那么还会有好的工作成果吗？案例中的Kevin就是这种情况。 第二种选择，对所要做的招聘工作进行取舍，将更多的精力放在有价值、有意义、有技术含量的工作中去。将招聘体系中的关键环节做好，就能够有一个好的工作成果。也许案例中的Jason就是因为把握住了工作中的关键环节才会使工作变得如此自如。 对招聘工作环节进行取舍的过程就是“减负”的过程，我们招聘官要学会给自己“减负”。 在这里需要声明的是，对招聘工作的环节进行取舍，不代表舍掉的那部分工作就不做了，而是应该让谁来做的问题。我们在以往的工作之中总结出了一个不错的“减负”方法，而且在试用较长的时间以后发现效果颇佳。 招聘体系无非就是包括前面所述的几个环节：确定招聘需求、选择招聘渠道、发布招聘信息、筛选应聘简历、笔试面试考核（含背景调查）、录用。而在这六大环节中，最没有技术含量的工作就是“筛选应聘简历”，最耽误时间的也是“筛选应聘简历”和“面试考核”。所以在这两个环节上将一些工作分配给其他人来做的话，那么我们面试官的工作就轻松多了。 因此，我们在本公司的实践中设计出了一个新的招聘流程： 1、招聘官与业务部门负责人共同确定招聘需求； 2、招聘官选择合适的招聘渠道； 3、招聘官发布招聘信息； 4、业务部门负责人或指定他人筛选应聘简历； 5、业务部门负责人或指定他人对应聘者进行笔试面试考核； 6、招聘官对应聘者进行面试考核以及背景调查； 7、招聘官对应聘者完成录用。 可以看到，我们在“减负”的过程当中，舍的是筛选简历的环节以及部分的笔试面试考核环节，取的是其他的环节。 这个招聘流程具有以下几大优点： 1、能够保证招聘官专注于做更多的高技术含量工作，比如用更多的时间去选择针对用人需求的最佳招聘渠道，去对目标人选做深入的背景调查等等，而这些是除了我们招聘官之外的人所不能做的，这些能力也是我们招聘官的核心能力。 2、能够让招聘官有效地控制招聘的进度，而不再整日面对业务部门的催促。如果业务部门确实有急需上岗的职位，他们可以自己去做一些简历筛选、笔试和面试的一些前期工作，给其充分地授权，而招聘官只需在后期的综合评估方面做一下把关。如有问题，则可再与业务部门沟通协商，如没有什么问题，可以迅速安排入职手续。 3、能够使招聘官与业务部门进行充分的沟通，了解一线部门的业务情况，更好的提供更加专业的服务。在沟通的过程中，虽然有一些工作的权限已经下放，但招聘官却自始至终处于一个指导性的地位，能够加强我们专业方面的地位，而充分的沟通也会让业务部门觉得我们不是不支持他们的工作，自然埋怨就少了很多。 也许有人会说，业务一线的同志们都已经相当忙了，谁还愿意花这