GC8工程进度控制流程.doc

工程进度控制流程 编制: 日期: 审核: 日期: 批准: 日期: 流程概述 流程目的 确保项目的工程总体进度和关键节点在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到合同要求 流程主导部门（岗位） 工程管理中心、工程管理部 各职能部门 的主要职责 工程管理中心 组织总分包、监理招标资格预审、技术评议，确保满足工程进度需求 组织工程进度检查、巡察 工程管理部 制定施工进度控制计划，审核施工单位定期进度计划 组织编制工程管理指导书 负责组织日常进度检查、监督、调整 负责定期提交项目管理月报 流程图： 流程节点说明： 步骤 工作内容的简要叙述 重要输入 重要输出 备注 《施工进度控制计划》： 项目公司总经理负责根据《项目开发节点计划》组织各专业部门编制更详细的《项目整体开发计划》。该计划由各专业部门确认，项目公司总经理批准生效 项目公司工程管理部编制《施工进度控制计划》； 总公司各职能中心根据《施工进度控制计划》编制检查、采购、资金、报建等专项计划，并根据计划执行，确保项目进度按计划开展； 具体操作依照《项目计划管理流程》的要求执行 《项目开发节点计划》 《施工进度控制计划》、《各专项控制计划》 施工、监理单位选择： 工程管理部将最新的《项目总体开发计划》及《施工进度控制计划》提交工程管理中心、财务资金中心（成本），并在施工总承包合同中约定： 组织资格预审，审查施工单位资源状况、管理能力及以往工程记录，确保满足工程进度要求； 组织总/分包技术标评审，综合评价施工单位项目经理及各专业负责人简历、人员/机械安排、施工计划、现场布置、进度计划及控制措施； 组织监理单位技术标评审，综合评价总监理、总监理代表、监理组人员配置及简历、监理规划大纲 具体操作依照《工程招标管理流程》、《工程议标管理流程》、《监理单位招标流程》的要求执行 《工程供方考察评分表》、《技术标评审报告（总包）》、《技术标评审报告（分包）》、《技术标评审报告（监理）》 《施工组织设计》进度控制： 施工单位编制施工组织设计施工及措施项目部对施工组织设计及控制措施进行审核并监督执行编制工程管理指导书目标计划工程管理指导书 监理单位负责跟进每周进度计划的执行情况，在周例会上核查周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工总承包商的施工组织管理与进度控制能力 对没完成当月施工进度的，工程管理部应责成监理单位向施工单位发出预警或召开工程协调会，分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供料材料、施工单位人力及物质资源等），采取补救措施及下一步相应的赶工方法 经工程管理部审核，项目公司总经理批准后抄送总公司工程管理中心 工程管理部跟踪赶工情况 进度调整 如设计变更、气候、材料供应等影响施工进度确需改变进度计划，由施工单位提出调整进度计划，报监理单位审核，同意后报工程管理部审核，项目公司总经理审批准进行工期签证 重大进度变更（影响进度节点超过14天，含14天），由工程管理部上报总公司工程管理中心、企划中心审核，工程管理中心主管副总审批，进行工期签证后方可执行 月报制度 监理单位按每月对施工进行分析，部每月5号向工程管理中心提交《月报》报告上月的工程进度、质量、安全和成本的情况工程管理中心每月10号向报上月的《》 记录名称 附表 《工程供方考察评分表》 《技术标评审报告（总包）》 《技术标评审报告（分包）》 《技术标评审报告（监理）》 《施工组织设计审批表》 《工程管理指导书 《项目管理月报》 《项目检查评估月报》