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企业跨境并购后的企业文化整合 经济与管理学院 经济学一班 陈武梅 20090512512 摘要：随着经济全球化，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈。向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为企业资本经营的重要手段,近几年来, 联想、塔塔、TCL、吉利、通用等许多企业走出国门，开始了海外并购，然而其并购结果却不尽人意。据调查，在全球范围内，企业并购成功率只有43％，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位居首位。在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大, 社会 环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题 。因此，如何在短时间内实现企业文化的整合是企业跨境并购成功的关键。 关键词：跨境并购 文化整合 整合策略 一、并购失败或者没有实现理想盈利的案例。 2005年5月1日联想集团有限公司IBM全球个人电脑业务的收购这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。 首先,全球PC业务都在萎缩其电脑硬件挣钱的年代早就已经远去年3月28日，中国汽车企业浙江吉利中国汽车企业浙江吉利在1999年，福特汽车公司耗资65亿美元收购了沃尔沃。如果报纸上的报道属实，福特计划以20亿美元的价格将沃尔沃出售给吉利，那么也就是说，在运营沃尔沃的11年间，福特损失了投资在沃尔沃身上的45亿美元和数十亿的运作成本，吉利能否收购成功，也还存在很大的疑问；2008年，塔塔与23亿美元买下豪华汽车品牌捷豹，而且还“买一送一”多送一个路虎，虽然现在断言这桩收购的失败还为时过早，但之前业绩良好的塔塔受到路虎捷豹的拖累，已成不争的事实。而萨博是造成悲剧的主要原因之一。这30亿美元也没有挣回一美分并购重组后的企业文化战略为企业整体发展战略的重要组成部分其企业文化建设的好坏不仅影响新企业员工的士气和精神,而且决定企业的决策行为影响的企业组织的效率制约企业今后的发展方向。文化整合是并购后企业最艰难的工作之因为文化的整合需要改变并购双方历史的企业文化差异需要通过实现两种企业文化的交融化解冲突最终实现认同整合。因此并购企业文化的整合对并购的成败至关重要是企业走向成功的基石企业精神的整合企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,为谋求生存发展而在长期生产经营实践的基础上经过精心培育而逐步形成的并成为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。由于并购中不同的企业会有不同的价值观企业精神也不尽相同。如果新企业的员工在价值观上存在很大的分歧就无法达到优势互补、协同合作的目的因此并购后应加强宣传动员将不同的价值观和行为方式规范为一种适应新企业、新文化的统一的价值观这是企业精神的整合是关键。企业的精神只有通过科学、先进的制度文化为中介才能转化为企业的物质文化才能使职工得精神激励。制度文化的整合企业在运营过程中企业经营者以既定的条例、规范、标准约束员工的行为以自己的行动方式和领导风范影响员工自然而然就会形成一组与制度相适应的约束性文化。并购后应按照新分工协作的要求需要建立一套新的适应企业发展的规章制度努力消除被并购企业对新制度的抵触使些制度规范更好的体现价值观更好的转播整合后企业文化。但要注意新制度的设立不可过于繁琐不要束缚员工的积极性和创造性物质文化的整合企业并购必然涉及资产重组、产权变更、继之在物质上表现为资本结构的变更和调整、员工的增减、产品甚至行业的变化、厂房设备的更新等企业有形资产的整合;其次企业并购还会带来员工结构的变化,由此员工的工作条件、福利待遇、文化生活设施等都会发生相应的变化。企业应通过改善企业的物质基础和生活条件,完善企业的文化设施等这些“硬件”,来物化企业的价值观,增强企业的凝聚力、创造力及员工的归属感。人力资源的整合从表面上看,并购后企业人事关系似乎只是“雇主”与“雇员”员的关系,其实不然,员工与管理者的关系变得更加复杂微妙,并购后的企业员工必需寻找新的向心力。在国有企业的并购重组案例中,原国有企业员工对企业的参与感比较强,员工与企业领导之间是管理线条上的上下级关系,关系比较简单。而并购重组后,员工与企业的关系感觉成了“打工者”与企业的关系,员工感觉以前的主人翁地位被完全改变。所以,企业只有通过制定合理的人力资源政策,出台一些具体的实质性的激励措施,尽快使员工完成角色定位转换,特别在购并后尽快出台明确的人才政策,尽快定岗、定编、定人,减轻员工的心理压力,使其尽快适应新的环境。企业形象的整合并购后企业要对技术形象、公司形象、经营者形象等进行整合以便给社会公众以及企业员工形成一种全新的印象和风貌。在内部通过加强企业管理提高产品的质量。细节上如统一的服装、企业的标志物、整修厂