海外并购看上去很美.pdfVIP

■E溷_●_三_l疆 海外并购，看上去很美 ? ■文／杨晓凌 不久前，TCL集团和阿尔卡特宣布解散成立仅9个而阿尔卡特则成为TCL通讯的战略投资股东。至此，阿 月的移动电话合资企业，原因是该企业无法在严酷的市 尔卡特正式退出TA的经营与管理，合资公司宣布解体。 场状况下停止亏损。 TCL同阿尔卡特的交易，以及与法国电视机制遣商汤 分手后的告白．．． 姆逊之间相似的联盟，曾博得业界的喝彩，被认为开辟 一场曾经轰动一时的国际企业婚姻，急切地走向了 了一个新的整合时期，集低成本中国制遣商和具有全球 分裂。TCL面临4亿元的巨亏，阿尔卡特也将以承担2．8 地位的品牌于一体。但TCL一直很难扭转其海外收购业 亿港元资产缩水的代价出售45％的股份，并支付TCL通 务的经营状况。同阿尔卡特组建的移动合资企业2004年讯2000万欧元的专利补偿费。虽然很多人将此次并购失 亏损2．58亿港元，同汤姆逊的联盟亏损达6200万港元。败的原因归结于产品战略失误和快速增长掩盖的管理问 题，但不容否认，最核心的问题其实在于中外企业文化 昙花一现的美丽…… 差异造成的整合不力，协同效应难以发挥。 2004年4月，TCL宣布合资手机大厂阿尔卡特，与有人说，2004是个并购年。环视2004年中国企业 其组建手机合资公司。双方为此总投资达1亿欧元，其 的国际化，我们欣喜的看到，国内的行业龙头们正在采 中，TCL通讯方面出资5500万欧元，占新公司55％股份取切实行动，由产业链那个著名的微笑曲线的低谷—— 并控股新公司，另外45％股份为阿尔卡特公司持有。阿 制遣，向曲线的两个高端上行，去对接跨国公司的品牌、 尔卡特投入价值4500万欧元的现金和其手机业务，主研发及销售。中国企业正在以前所未有的勇气与决心走 要包括客户关系网络、知识产权和固定资产，以及600 出国门，跨向更高的领域。 多名研发专业人才和经验丰富的营销管理人员及手机业 然而，梦想与现实终究存在着差距。毕竟，海外并 务管理团队。双方约定，新公司成立4年之后，阿尔卡 购是一个战场，而不是一个铺满鲜花的温床，是唯有强 特可以选择把持有的股份出售给TCL通讯；新公司成立 者方可尝试的荆棘之路。太多太多的海外并购走到最 5年后，TCL通讯可以选择把阿尔卡特在合资公司的全部后，都没有最初想象中那般美好。 权益转换成TCL通讯股份。 TCL是个再好不过的例子。继90年代初采用投入和 2004年8月51日，双方正式携手。 风险都较小的OEM模式之后，1998年开始选择难度较小 2004年9月27日，TAMP的控股方TCL通讯科技控的东南亚市场培育自己的品牌、销售网络和经济能力， 股有限公司在香港联交所主板上市。 取得了阶段性成功。但TCL的目标远不止于此，2002年 2005年5月，香港上市的TCL通讯发布公告，正式TCL改变策略，以大规模兼并重组的模式迅速切入相对 宣布TCL通讯将通过增发约1．4I亿股新股给阿尔卡特，较为成熟的欧美市场，继收购德国施耐德、美国Govideo 换取阿尔卡特持有的45％T^公司股份，加上TCL通讯持之后，先后收购了法国汤姆逊和阿尔卡特的相关业务。 有的55％合资公司股份，TA将成为TCL的全资子公司， 然而，TCL真正得到自己想要的了吗?答案是否定 6 Manacjement2005．8 Enterprise 的。TCL在合作中实际得到的并不如期望的多：虽然获 中，加大了文化整合的难度。 得了汤姆逊的研发机构，但要想使用汤姆逊在传统cRT 其次，海外被并购企业对中国企业文化的认同度 彩电领域所掌握的5．4万多项专利，TCL还必须再购买；低。目前在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企 与阿尔卡特的联姻，TCL获得了阿尔卡特在手机业