房地产项目精细化管理(现场管理)深度解读(页,图表丰富).ppt

设计总包管理模式分析与探讨： 1、设计创造价值。 2、房地产圈内的设计人员，也是管理人员，不是专业的设计师。 3、设计总包的引进可能适当提高成本，但是可以提高房地产产品的品质。 4、设计总包实力一定要强，具备相当的专业水平和管理能力。 5、利润=品质Q/成本C，可见利润的提高方式包含提高品质和降低成本，其中提高品质为最佳方式。 项目管理架构的分析： 1、监理：许多工程的监理实际上已经沦为可有可无，丧失监管能力。作为开发商，应该承认监理存在的必要性，与监理结成战略合作伙伴。 2、土建施工总包：强调应该起到总包作用，行使总承包管理权力。 3、外装修总包：外装修建议包给一家单位施工，可以避免设计可能存在的不交圈问题。 4、机电总包：应具备一定的设计能力，有BIM系统。 5、精装修总包：和外装总包以户门为界限，户门以内分包给一家单位，避免扯皮。 项目管理体系的引申及经验： 1、过度分包极易导致项目档次降低。 2、设计与施工的统一极为关键，决定整个项目的走势。 3、房地产商项目部组成常用“5+2”模式，即一般单位工程项目部人员构成一般为7人，分别为：项目经理1人，土建工程师1人，机电工程师1人，精装修工程师1人，工程助理（内勤）1人，常驻项目部设计管理人员1名，成本（合约）管理人员1名。由项目经理统一进行管理。 房地产行业到底需要什么样的管理人员？ 1、具备一定的专业知识 2、协调能力一定要强，学会“弹钢琴” 3、学习能力一定要求 4、学会“妥协”与“忘记”的能力 5、善于将隐性知识转化为显性知识 专业的人做专业的事，做事要讲求深度 1、项目总控制计划的确定： ?采用三级计划管理：一级，公司计划；二级，操作计划；三级，实施计划。 ?总控制计划应包括：项目工程总控制计划、施工总进度计划、分项工程施工进度计划。 ?对项目控制计划应进行判断（风险、执行力），判断结果考量：a、肯定完成；b、可能完成（需提出能使之完成的条件并设法满足）；c、完不成（调整目标）。 常见计划编排错误：因公司存在行政目标，致使计划编排者摄于行政权力不敢发表意见，导致勉强确定计划目标，但极难实现或形成损失。 2、项目招投标计划管理： ?形成项目采购合约管控表，利于控制； ?供方企业需进行实地考察，应考察企业的实验室、仓库、车间，陪同人员中应包括企业总工、技术负责人，尽量不让市场或经营部门存在或主导。 ?合作单位的关系也需要维护、经营，长期合作伙伴或好的单位可以结成战略合作关系。 3、项目工程担保的管理 合约预算部负责编制“项目工程保证担保实施方案”，上报公司总部审核，并经审批后执行；工程技术部负责施工图设计履约责任保函办理及退保工作，负责施工图设计履约担保管理，负责保修阶段工程担保管理；项目部负责施工阶段保证担保的实施工作，开工前组织担保交底会，担保公司根据《项目担保管理实施细则》对过程管理提出具体要求，监督实施过程及评价。 4、项目成本管理要求： ?一种观点：设计更省钱。开工前组织各专业的图纸会审，使用专业审查和各专业、各部门交叉审图的方式，解决图纸上存在的问题，避免一些因施工中出现的图纸不符造成的返工、增加工程量、设计变更等情况，降低了成本，节省了工期。 ?管合同不仅仅是管付款，还应该记住约束条件，明确甲乙双方义务责任，利于工程管理。项目80%的焦点在于洽商。 ?合同外或清单外活难干的现状：a、施工单位拒绝施工；b、施工单位要求先签证或批价再施工。以上情况容易导致合作关系恶化，配合工作难于按时完成。 解决“活难干”的方法： 原则：及时认，及时付。 及时认：每月25日前将本月发生的洽商文件（签证）上报，次月将洽商全部完成。否则对相关人员进行考核。若施工单位不上报，则视为未发生。 及时付：次月将洽商纳入本月付款计划，随割算款一并付出。如不及时付，后期可能因此产生纠纷，造成更大损失。 通过以上原则办理洽商，可以提高施工单位的积极性，提高合同外工作的办事效率，达成双赢局面。 工程的管理核心还是人的问题。 5、设计配合要求的确定 （1）工程技术部负责组织进行各阶段的设计交底，组织完善施工图深化、二次设计。必要时工程技术部会同项目部共同完成分项设计及二次设计。 （2）明确设计单位的设计配合要求，根据工程进度计划安排，确定设计配合协调会议制度。参会单位包括项目部、工程技术部、设计单位、监理单位、相关施工单位。 项目部明确施工图下发现场后的设计调整对接人，对于外围设计单位，由工程技术部专业负责人统一协调。 （3）项目部明确现场设计配合、设计协调的要求，满足现场施工需要。为高效解决施工过程中的设计变更和设计调整，由项目部组织项目整体设计专题例会，其中，结构结构施工阶段为每月一次，精装阶段为每周一次，