项目管理课件(第五章顺德职业技术学院).ppt

* * * 花钱买进度的实例： 美国加州政府对北瑞奇地震的反应 背景：1994.1.17，6.8级地震袭击加州的洛杉矶盆地的北瑞奇市郊。重建是对州政府100年历史最大的挑战：高速公路每关闭一天，当地经济损失超过100万美元。 奖惩条款：州政府招标中对进度的奖惩条款：提前重奖、延误重罚：5万～20万美元。 结果：某公司中标10座桥梁的工程，原计划74天，实际完成66天。共获奖金1480万美元。 主要措施：精心计划、内部激励、内部资源保障、州政府支持（安置居民、塑料隔音墙、24小时施工） * * 6. 项目进度计划的变更控制 项目工期变动的原因： 估算时间人员的熟练程度（材料、工序、设备） 工作效率的波动（自身的情绪、外部的干扰） 突发事件－天灾人祸（如某发泡料跨国公司火灾） 误解和错误（跨部门的工作定义和重点不一致） 领导瞎指挥（方向判断错误和用人错误） 其它“重要工作”冲击（同期多项重要工作） 市场变化比预期更快（如出口冰箱中酒柜的增长） * * 成本－时间的权衡和项目赶工 项目已经落后于进度计划 项目完成时间不得不延迟 项目经理面对如下的情况是司空见惯的: 缩短项目的工期被称为“赶工” * * 项目赶工要考虑的因素 赶工活动的时间量是在允许的范围内 赶工后项目可以按预期时间完成 赶工的成本尽可能少 赶工成本增加的原因（人员加班费、设备效率损失费XYD、专门运输费、冲击其它业务损失费等） * * 项目赶工的步骤 计算网络中每个项目的单位时间的赶工成本，若为线性关系，可使用下列公式： 单位时间的 赶工成本 = (赶工成本－正常成本) (正常时间－赶工时间) 在正常项目网络图中找出关键路径和关键活动 * * 项目赶工的步骤 赶工活动的选择 如果仅有1条关键路径，选择关键活动的条件： 该活动可赶工 该活动的单位时间赶工成本最小（如老板和员工单位工时相差N倍） 然后赶工一个单位时间 如果不止1条关键路径，选择关键活动的条件： 每一个被选活动都可赶工 所选活动的单位时间赶工成本之和最小 然后赶工一个单位时间（有时某关键活动是多条关键路径的公共活动） * * 项目赶工的步骤 重新计算所有的活动时间。若满足赶工要求，则停止；否则重复第二步 1.计算单位时间赶工成本 2.确定关键路径、关键活动 3.选择单位时间赶工成本最小 的赶工活动，赶1个单位时间 4.重新计算活动时间 是否满足赶工要求？ 结束 No Yes * * 项目的赶工 时间（周） 成本 ($) 赶工成本 / 是否关键 活动 正常 赶工 正常 赶工 每周 ($) 路径? A 2 1 22,000 22,750 750 Yes B 3 1 30,000 34,000 2,000 No C 2 1 26,000 27,000 1,000 Yes D 4 2 48,000 49,000 1,000 No E 4 2 56,000 58,000 1,000 Yes F 3 2 30,000 30,500 500 No G 5 2 80,000 84,500 1,500 Yes H 2 1 16,000 19,000 3,000 Yes Table 3.5 * * 活动B的正常成本和 赶工的时间和成本 | | | 1 2 3 时间（周） $34,000 — $33,000 — $32,000 — $31,000 — $30,000 — — 活动成本 赶工 正常 赶工时间 正常时间 赶工 成本 正常成本 每周赶工成本 = 赶工成本 – 正常成本 正常时间 – 赶工时间 = $34,000 – $30,000 3 – 1 = = $2,000/Wk $4,000 2 Wks Figure 3.18 * * 5.6 项目进度计划的变更控制 确保执行以计划为基准 允许紧急的开支（预算中应有紧急开支储备金，花钱买时间） 人力资源留有余度（不要将每个人、所有时间、100％的效能都纳入计划） 与利益相关者举行项目沟通会，将项目进度的情况清楚和真实地通报他们 * * 进度控制中与人相关的工作 项目成功的贡献： 强势领导的帮助＞计划评审技术的应用 项目经理应当做好以下工作 授权 激励 纪律 谈判 * * 课堂小测试 什么是项目的关键路径? 什么是 PERT? 项目时间管理的第一步是做什么? 1：关键路径是网络图中的最长路径，这些活动决定着项目完成的最早时间 2:项目评审技术（PERT）：当细分活动的工期估算具有高度不确定性的情况下，用于项目工期估算