如何构建企业战略执行力.ppt

内容 什么是战略？ 企业为什么需要战略？ 我们现在何处？ 走向何方？ 我们如何做到这一步 ？ 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。——《孙子·计篇》 战略的五大支柱 独特的价值诉求 为顾客精心定制的价值链 清晰的取舍准则 价值链上各项活动的匹配性与互补性 持续性 “大虎的案例” 为顾客精心定制的价值链 领导的关怀 何谓执行力 执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。 衡量执行力的标准： 对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务； 对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。 内容 目标与责任 公司战略描述 “大和”的使命、愿景和战略 目标与责任 平衡计分卡在国际上广泛应用，成为战略执行和绩效管理的最佳模式 什么是平衡计分卡 平衡计分卡 组织层面绩效体系 员工个体绩效管理 平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为; 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； 能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点； 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 使企业的战略成为一个持续的流程。 SMART原则  组织目标的确定应该遵循一个SMART原则 　　S（Specific） 组织所订立的目标必须是清晰明了的，应该是详细的，要让员工清楚的直到他们共同奋斗的目标是什么。 　　M（Measurable） 组织所订立的目标必须能有一个具体的标准去衡量它的完成情况。比如说营业额，资金的流向，客户的反馈等等。 　　A（Attainable） 组织订立的目标必须是一个能够通过努力达到的目标。目标太简单了，员工的工作没有激情，目标太难实现，会让员工对组织产生失望，甚至是绝望。 　　R（Realistic） 组织必须根据员工的实际能力和当时的实际情况制定目标，不能让人感觉目标是虚无缥缈的。 　　T（Time-bound） 组织的目标必须具有时效性，必须能够根据周围情况的变化而进行调整。 真诚合作 发展共赢 协睿企业管理顾问有限公司 地址：杭州市文三路478号华星时代广场A702室 电话：0571-8847 3428 8847 3429 传真：0571 邮编：310012 Http:// * * * * * * * 如 何 构 建 企 业 战 略 执 行 力（一） ------- 责 任 与 目 标 战略执行力 目标与责任 意愿与动机 组织与个人能力 战略就是创建一个价值独特的定位，是在顾客心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营。 ------ 迈克尔 波特 宏观环境分析 业务1 产业环境 竞争环境 业务2 产业环境 竞争环境 业务3 产业环境 竞争环境 业务4 产业环境 竞争环境 企业 现有资源能力 外部资源可提供的支持 利用SWOT、IE确定 各业务领域中的具体定位 业务组合的情景分析 确定结构比例 能否达成暂定目标？ 确定企业的集团层战略 总体目标与商业模式 业务1 基本战略 商业模式 进入模式 业务2 基本战略 商业模式 进入模式 业务3 基本战略 商业模式 进入模式 业务4 基本战略 商业模式 进入模式 各项职能层战略 供应链、研发、生产、营销等 组织结构设计 企业文化设计 控制系统设计 实施方案及辅导 是 自下而上的业务组合形成过程 自上而下的战略分解落实过程 否 重新调整业务组合及其结构 宏观环境分析 业务1 产业环境 竞争环境 业务2 产业环境 竞争环境 业务3 产业环境 竞争环境 业务4 产业环境 竞争环境 企业 现有资源能力 外部资源合可提供的支持 利用SWOT、IE确定 各业务领域中的具体定位 业务组合的情景分析 确定结构比例 能否达成暂定目标？ 确定企业的集团层战略 总体目标与商业模式 业务1 基本战略 商业模式 进入模式 业务2 基本战略 商业模式 进入模式 业务3 基本战略 商业模式 进入模式 业务4 基本战略 商业模式 进入模式 各项职能层战略 供应链、研发、生产、营销等 组织结构设计 企业文化设计 控制系统设计 实施方案及辅导 是 否 重新调整业务组合及其结构 宏观环境分析 业务1 产业环境 竞争环境 业务2 产业环境 竞争环境 业务3 产业环境 竞争环境 业务4 产业环境 竞争环境 企业 现有资源能力 外部资源可提供的支持 利用SWOT、IE确定 各业务领域中的具体定位 业务组合的情景分析