学校变革和教育领导.ppt

求职应注意的礼仪 求职时最礼貌的修饰是淡妆 面试时最关键的神情是郑重 无论站还是坐，不能摇动和抖动 对话时目光不能游弋不定 要控制小动作 不要为掩饰紧张情绪而散淡 最优雅的礼仪修养是体现自然 以一种修养面对两种结果 必须首先学会面对的一种结果----被拒绝 仍然感谢这次机会，因为被拒绝是面试后的两种结果之一。 被拒绝是招聘单位对我们综合考虑的结果，因为我们最关心的是自己什么地方与用人要求不一致，而不仅仅是面试中的表现。 不要欺骗自己，说“我本来就不想去”等等。 认真考虑是否有必要再做努力。 必须学会欣然面对的一种结果----被接纳 以具体的形式感谢招聘单位的接纳，如邮件、短信 考虑怎样使自己的知识能力更适应工作需要 把走进工作岗位当作职业生涯的重要的第一步，认真思考如何为以后的发展开好头。 Thank you 七、学校变革中的适应性领导 人们彻底发生转变需要经历三个不同的阶段： 首先是与自己过往的工作和生活方式分手，即使这种方式曾经使自己成功过、辉煌过，甚至已经化为自己身份之组成部分，也得忍痛割爱； 然后进入不确定地带，面对并处理不确定所带来的挑战和冲击； 最后是体现出新的行为特征，进入一个完全不同的、崭新的境界。 其中第二阶段对个人来说是非常不舒服的，因此人们总是设法急于离开。其中一些人试图冲刺而进入新的状态，而另外一些人则试图退回到从前。 但从理论上讲，人们停留在不确定地带的这段时光并非无用，相反，创造力在这里被激发，转变的能量在这里被凝聚，真正的转型也在这里最终发生（Bridges Mitchell，2002） 。 对管理者之教育领导功能的呼唤 这里所言的领导，不是指一种地位，而是指一种活动，是动员广大合作教师采取新行动去面对各种适应性工作之挑战的活动。 组织变革发展策略 力量基础 变革策略 管理行为 预期产出 奖赏、惩罚、法理 力量－强制 单向性作用；命令 暂时性服从 专家 实证－理性 理性说服；专家验证；示范、规划 长时期的内化 参与 规范－再教育 分享权力；参与式决策 长时期的内化 两种不同的领导观 技术性问题 适应性问题 技术性挑战 适应性挑战 操作性领导 适应性领导 海菲兹（R. Heifetz）指出，问题的解决过程中需要处理以下几个方面的问题： 传播适应性挑战的紧急性； 对问题的环境产生广泛的认识，澄清传统方法失败的原因； 在问题解决之前保持压力的存在，虽然它会产生焦虑和紧张。 当面对的是一个技术性挑战时，领导者只需利用自己的专长将问题诊断出来，进而提出适当的对策就可以了。 面对的是适应性挑战时，领导就意味着带领人们共同面对改革过程中出现的棘手问题，去学习新的生存方式，而不是将“适应性挑战”看作是“技术性挑战”，企图对困境有一个迅速的、清晰的反应。 八、结语 组织变革能力的重要性日增 目前，大众化高等教育的开展、基础教育的课程改革等等，就其秉持的理念与采取的措施而言，均是影响学校及其教职员工生存方式的一场深刻变革。 变革的动力与阻力问题 “力—场分析”理论 导致变革阻力的两种不同的挑战：技术性挑战和适应性挑战。 但由于历史发展的缘故以及教师现实生活工作的压力，使得人们习惯于用解决技术性挑战的策略去应对适应性挑战，即试图无视根本性变革的必要，而欲以修补式的变革策略代替。 强化教育领导角色 当前轰轰烈烈开展的学校变革运动具有转型性质，充满着适应性挑战，至少也是适应性挑战和技术性挑战的混合。 学校领导试图通过寻找或提供具体的答案去解决危机显然是不可能的，而只能通过积极鼓动组织的全体成员共同寻找解决之道，在实践中改变各自的生活和工作方式。 新型的教育环境，因为有了适应时代需求的新型领导和教师，方可能培养出适应新时代发展需求之学生！ 谢谢！ 虽然学校改革的必然性和必要性经过大张旗鼓地宣传、教导，可以让相关机构和人群逐渐明了与理解，但其目标的实现从来都不是一件容易的事情，“都不会不走弯路和不需要付出巨大的努力”（操太圣，2005） 。 Pratt认为教育人员对于改革的态度呈常态分布，大致分为5类： 反对者、拖延者、沉默者、支持者、热诚者。 这5类所占的比例，以沉默者最多，约为40％，其次为支持者和拖延者，各约占25％，热诚者与反对者最少，各约为5％（黄政杰，1991） 员工对变革的反应（郑燕祥，1993） 辞职 积极抵抗 反对 勉强同意 接受/加 接受 积极 （如罢工）（如拖慢 以修正 支持 进度） Janas（1998）认为，教师在面对变革时所表现出来的抗拒情绪存在程度上的不同，一般可