第一讲HRM导论.pptVIP

你是公司的部门主管。有一天，你叫你的一位下属写份报告给你的上司，由于时间紧迫，报告写完后你没看就叫那位下属把报告直接交给了你的上司。而你的上司，看完报告后，怒气冲冲地闯入你们的办公室，无视你的存在，把这份报告扔在那位下属面前，指着他说：“你写的是什么报告？你还想不想干了？”此时，你会怎么做？ 你是公司的销售经理，约好了一位大客户谈一笔生意，但这时你的老板却要你开车送他一趟。你跟客户见面的地方和你送老板去的地方又不是同一方向。这时，你会怎么做？ 你是公司的一位部门经理，有一次发现你的一位下属在电脑上制作了一个用锤子砸你脑袋的小游戏，并且把这个游戏发给其他的同事。这时，你会怎么做？ 五、人力资源管理的角色 总经理或总裁 企业行政与人事副总裁 战备任务，长期目标，创新 制定人力资源规划 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略 招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案 行政工作，短期目标，以日常工作为主 战略性的 事务性的 角色 侧重点 汇报对象 常规工作 * 专业人力资源管理者的4种角色(IPMA 模型） 人事管理专家 战略伙伴 变革推动者 员工服务者 * 专业人力资源管理者的四种角色 角色 行为 结果 战略 伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案 将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合 人事 专家 运用专业知识和技能，为企业人力资源问题提供解决方案 提高组织人力资源开发与管理的有效性 员工 服务者 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员工忠诚度 变革 推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程 * 六、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 项 目 现代人力资源管理 传统人事管理 管理理念 视员工为有价值的资源 视员工为成本负担 管理目的 保障组织的长远利益实现 满足员工自我发展的需要 保障组织短期目标的实现 管理模式 以人为中心 以事为中心 管理视野 广阔、远程性 狭窄、短期性 管理性质 战略性、策略性 战术性、业务性 管理深度 主动、注重开发 被动、注重控制 管理职能 系统、整合 单一、分散 管理内容 丰富 简单 管理地位 决策层 执行层 工作方式 参与、透明 控制 员工关系 服务、和谐、合作 控制、对立、抵触 管理角色 挑战、变化 例行、记载 部门性质 生产与效益部门 非生产、非效益部门 * 人力资源的质量 体质——包括力量、速度、耐力、柔韧度、灵敏度等人体的功能状态以及对劳动负荷的承受能力和消除疲劳的能力。 智力——指人们认识事物、运用知识改造客观世界的能力，含思维能力、记忆力、观察力、想象力、判断力等。 知识——人们在学习和实践活动中所掌握的各种经验和理论。 技能——人们运用知识、经验并经由练习而习惯化了的动作体系。 * 人力资源质量比数量更重要 知识经济的发展对人力资源质量提出了更高的要求。 人力资源质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代作用较差，有时甚至不能替代。 人力资源质量是影响企业竞争力的重要内部因素。 所以，人力资源开发与管理的目的与侧重点在于提高人力资源的质量。 从20%、70%、10%引发的思考 “通用电气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。” 杰克.韦尔奇 前通用电气董事长、首席执行官 * 人力资源质量的变化趋势 智能因素的作用不断上升，体力因素的作用有所下降。 智能因素中专业知识和技术能力的作用不断上升，而传统经验与劳动技能的作用下降； 现代科学知识和技术能力也会“老化”，需不断更新。 * 人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源 人口资源 劳动力 人力 资源 人才资源 四个概念的包含关系 数量 数量与质量的统一 质量 人力资源的特征 能动性与差异性：唯一具有创造性的主动的资源。 自我强化、自主选择、自我激励 存在高差异性 两重性：既是生产者，又是消费者。 生物性与社会性：生成过程的生物性与开发过程的社会性，受文化和社会环境影响。 高增值性与高消耗性：人力资源既是投资的结果，又能创造财富，且投资收益率递增