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名人演讲稿秦郁：联想团体薪酬福利体系分享 　　各位来宾，各位朋友大家好，今天非常荣幸跟苏所长这样国宝级的人物站在同一个讲台上，从苏所长的发言里面获益很多，我们作为企业的薪酬管理职员，很少有机会站在那样高的高度看企业薪酬的事情。接下来我具体的从联想团体的角度给大家分享一下薪酬相干的福利管理体系。我在联想团体以PC为主业的团体公司里面担负中国和新兴市场的薪酬福利项目的设立和实施，新兴市场的分类是联想比较特殊的一个分类，不像其他的跨国公司按区域分，比如美洲区，欧洲区亚太区，我们按PC在各国的渗透率，对全球的市场进行重新的分类，分为新兴市场和成熟市场，新兴市场以中国和一些相对来讲PC渗透率比较低的，市场远景更加无穷的国家为代表。我们在并购以后，在国际化的进程当中，可能在具体的一些薪酬福利的实践上碰到的题目和我们的做法。 　　大家比较了解联想团体起源于1984年，当时柳总带领他的科学院出来的团队，以20万元一间的房开始创业，到1994年景立了微机事业部，那个时候杨元庆担纲成立了事业部，1997年联想做到了中国国内PC销售的第一位，市场份额第一的位子。到99年景为亚太第一，我本人就是这个时候加进的联想。接下来05年的时候，我们收购了IBM PC部分，就是IBM在全球的PC业务，到今天联想已发展到在全球大概有2万员工，在60多个国家和地区设立有不同的营销，职能，支持，制造等不同的分支机构的可以说是跨国境的团体公司。 　　文教授提到了曾做过公司的企业文化，我们今天宣讲的联想企业文化非常简单，就是说到说到尽心尽力，联想并购之前有非常强的自己的文化，在并购以后，可以说作为老联想，我在整个的联想并购进程中，阿米里奥是美国人，做CEO的进程中，我本人以为联想文化走进了一段比较迷失的进程，从元庆重新回来当CEO，柳总重新定义企业的文化，我发现文化上有非常好的回回。现在做出来的这一套或是回回以后的联想之道的文化跟原来相比是有继续和发展，现在的这套东西，说到做到我们简化成两句话，就是想清楚了以后怎样做，承诺了以后必须兑现，这么简单的话语可使中国人产生共叫，也能够使西方的，日本的国家产生非常大的共叫，真实的成为联想全球2万员工，我们在平常的工作中可以作为大家的共叫，大家的动身点和基础。不瞒大家说刚刚开始并购以后，中国的员工对联想国际的员工有很多的抱怨，大部份是从IBM过来的团队，他们最短的在联想工作十多年，联想是84年景立的，到05年并购，才成立了21年，我们是非终年轻的一个企业，面对着一个可以说是在美国来讲是国宝级的企业，他们的一部份业务与我们做的并购，当时被大家戏称为蛇吞象，我们跟联想国际的员工打交道非常有挫败感，由于大家非常的有经验，跟他们打交道会发现说大家的态度非常好，但是最让我们有挫败感的是到了时间，承诺的东西很有多是拿不出来，我们实在是觉得两方面的文化差距非常大。现在进行了文化回回以后，我们明显的感觉到国际团队非常重视这点，一旦有了承诺到了时间一定要交付，联想在元庆重新做CEO以后，经历了金融危机以后，经历了史无前例的大的损失以后，目前重新回回到业绩蒸蒸日上，重新盈利的进程以后，企业文化由柳总带队重新定义的企业文化起到了非常重要的基石的作用。 　　大家可以看到公司利益至上，琐屑较量这一点我们对西方人比较担心，西方人夸大职业化，做职业经理人专业职员应当作的事情，我们担心西方人是否是能够接受，到今天来讲全球的员工对这点感受的非常好，我们要求联想的员工做事情的时候应当把公司的利益置于个人和小团队的利益之上，是应当优先考虑的。 　　我刚才提到的业务布局，我们已在60多个国家和地区有各种各样的分支机构，联想是双总部，一个在中国北京，一个在美国的罗利，在很多的国家地区有营销中心，在日本、中国、美国，有比较集中的研发中心，还有一些地方，主要在中国和美国，将来在拉丁美洲会有制造企业。现在是这样的散布，深蓝色的部份是成熟市场，灰色的部份是新兴市场，这是联想对全球市场的特殊以我们自己为特点的定义。联想有两个大的主品牌，一个是家庭和idea的品牌，还有Think品牌，是以慎重，可靠成熟为代表的，中级商务工具就是Think的系列。还有昭阳等系列的产品，为中小企业和大客户提供解决方案。一些创新性的产品就是以乐 Phone为代表的，3G手机是联想积累了三到五年的时间，提供了竞价比相当高的手机。双模式电脑是CES，特点是屏幕可以拆下来，拆下来以后就是平板电脑，就是iPad，装上往就是正常的笔记本电脑，现在是一个新产品，还没有量产。下面是我们推的台式机发展的最新的情势，我们叫一体机。前段时间联想也在做并购，大概推出了500个机型，不到一个上午就抢空了。我们的薪酬管理原则是承接公司战略了人力资源战略的，薪酬管理方面有几个基本原则，一个是市场导向，最明显的体现是我们在定薪的进程中