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价值链管理在制造型企业发展中的应用 　　一、企业价值链理论 　　商业管理界公认的“竞争战略之父”——美国哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特（1985）在其著作《竞争优势》中，首次提出了“价值链”理论框架。他认为企业的任务是创造价值，企业的各项经营活动可分解为基本活动和辅助活动。基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，主要包括进货后勤、生产作业或改造、发货后勤、营销、服务；辅助活动的存在可以支持基本活动，主要包括物资采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应。各项活动的网状结构便构成了价值链。在波特看来，价值链是判定企业是否具有竞争优势的基本工具，它提供了一个系统的方法来审视企业的所有行为及其相互关系。这个方法是价值链分析系统，它是将企业完整的经营活动，划分成独立的经济活动，对企业这些经济活动进行研究，并进行最佳组合的一种分析工具。 　　二、企业价值链管理现状 　　（一）宏观环境下的价值链管理 　　随着全球化生产和贸易不断深入，“利益再分配”、“双赢甚至多赢”的经营目标，使得价值创造体系重新构筑的局面呈现空前规模。在新型国际分工条件下，传统的垂直型分工向混合型分工转变；传统的国际间产业转移正相应地演化为产业链条、产品工序分解与全球化配置；传统的劳动密集型产业向资本技术密集型产业递进。产业链条或产品工序所处地位及增值能力不断提升。 　　我国改革开放以来，尤其在加入世界贸易组织后，市场无边界、市场无界限的特性愈发显现。在“国内企业国际化、国际企业国内化”的市场发展局面下，所有企业都可以明显感受到：市场竞争愈发激烈；产品利润愈发摊薄；用户顾客愈发挑剔；发展机会愈发变少。此背景下，价值链理论成为企业制定长期发展战略的重要依据，价值链管理也愈发成为企业管理的重中之重。 　　（二）制造型企业价值链管理 　　制造型企业通过价值链管理，可以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势。我们这样理解，制造型企业的价值链，是由企业在价值产生（如物资采购、生产组织等）和价值增值（如产品销售等）过程中，处在各节点的企业自身、供应商、服务商、代理商或分销商、业主或客户等经营活动主体所完成的经营活动构成的。链条中每个环节的每项活动都对价值产生和价值增值起到不同程度的作用，价值产生过程和价值增值过程的存在，是链条中每个主体实现合作与共赢的必然前提。因此，制造型企业价值链管理所要解决的实际问题是，如何确保企业运作各环节顺畅，即理顺理清业务流程，有效管理、有效实施，保持企业价值增值，实现市场竞争优势。 　　制造型企业价值链管理可以总结归纳为两条价值链、十二项要素。第一条价值链是主要价值链，由营销价值链、采购价值链、生产运作价值链、新产品开发价值链、储运管理价值链、关键信息价值链等六项要素构成。第二条价值链是辅助价值链，由企业文化价值链、财务管理价值链、科技管理价值链、人力资源价值链、战略管理价值链、风险管理价值链等六项要素构成。 　　制造型企业价值链管理的主线是理清并优化业务流程，精干组织机构，提高管理水平，降低经营成本，提升企业的市场竞争实力；最终目标是通过产业优化、产品优化、机构优化、人员优化，实现业务流程化，降低企业经营成本，控制企业法律、安全、质量、市场及稳定等五大风险，提高企业经营质量和经济效益，保障企业价值增值，实现和达到增强企业的综合竞争优势。如表1所示。 　　主要价值链和辅助价值链两者之间的重要性，是相对的主要和次要。在企业发展过程中，这十二项因素同等重要，不能绝对化的排列主次顺序。主要价值链是企业发展的主链条，六要素之间属于横向链接关系。链中的任何一个因素，其工作效果的好坏，直接影响企业生存和发展，也就是说对企业经营效果的影响，是及时的、是显性的。比如：营销价值链中，在参加招标时，因准备工作不足，该到手的工作量没拿到，造成企业后续工作量无法保证，副作用直接显现；再如，在生产运作价值链中，因组织不当，造成产品延期交货，对企业信誉，以及今后对同一客户或业主的市场开发带来极大负面影响，副作用直接显现。这六项要素工作质量的优劣程度，基本可以通过定量评价实现。 　　辅助价值链是企业发展的辅链条，六要素之间属于纵向链接关系。链中因素的工作效果好坏，对企业经营效果的影响，不会即刻体现，它会在企业经营过程中，慢慢体现出来，但是，对企业的负面影响程度有可能超过主链六要素。比如：企业核心价值观、企业宗旨、企业愿景，各种管理理念，以及对员工的行为规范等企业文化建设，宣贯程度、力度、广度是否到位，在短时间内，看不出对企业会有怎样的影响，但是从长远看，如果企业文化长期不能建立，或者员工不了解企业文化，势必严重阻碍企业发展。这六项要素工作质量的好坏，可以通过定性评价或相对量化评价实现。 　　（三）制造型企业价值链管理困境 　　1