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海尔：让每个人都成为自己的CEO 　　你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏 　　2013年开春，一场史无前例的大规模电商C2B定制预售拉开了帷幕。2月27日至3月8日，海尔联手天猫推出了“2013，海尔我的家，定了！”大规模家电预售。期间，海尔在天猫旗舰店在售平台预售了冰箱等8大类17种商品。 　　预售活动的尾款时间为3月9日至3月11日，从尾款支付完成开始，边付尾款厂家边发货，从预售到最终发货，仅仅十余天时间。消费者能获得比线下类似产品15%以上的优惠，部分家电甚至5折起预售，而海尔方面仅预售金额就达到了上千万。无论对于消费者，还是海尔，亦或者天猫，都是这一模式的受益者。 　　优化供应链，精准锁定消费者，提前备货，消除库存，更有效地管理上下游供应链……对于电子商务将会促使C2B模式的发展，海尔与天猫的想法不谋而合。其实，早在2011年，海尔就开始推动定位为互联网时代定制品牌的统帅电器。 　　2011年8月，统帅推出了一部名为《不一样的角度》的微电影，瞬间，网友们对于家电定制开始了热议。为了将定制理念更加深入人心，统帅又相机推出微电影三部曲。其中的第二部《相爱的一个人》，片中男女主角用行动诠释专属自己的那份爱情，敢于付出、源于承担的行为，打动了不少网友的心。 　　借着微电影中的定制热，海尔立即推出了统帅定制电视。电视各部分划分非常清晰，有规格、背光、外观、功能、底座五大模板，消费者可以根据个人喜好和需求选择不同的规格，定制自己喜欢的颜色，就连开机画面，都可以自主设置。 　　2012年9月，海尔与聚划算进行合作，以团购的方式销售三款定制电视，4小时内5000台电视全部售罄；2013年3月，二者又推出了15款定制产品，最终售出16000多台。虽然只是几款产品小规模的测试，都却是海尔互联网转型道路上的重要尝试，至少证明C2B模式很受消费者的青睐。而海尔更大的想法，是推动个性化定制的C2B模式。 　　张瑞敏是一个习惯于做“第一个吃螃蟹的人”。海尔商城2001年便已推出，比京东还早，2008年转型B2C，当时天猫还没出世，近期低调上线的海立方是海尔的又一次全新尝试。 　　在这个平台上，海尔内部创业团队或者第三方均可提交创意项目，用户对感兴趣的进行预订、互动参与、售后反馈，海尔则将提供生产供应链资源，专业资源、渠道资源及50—100亿元的创新基金，通过已有资源培育更有竞争力的产品线，打造一个开放的产品创新平台。 　　有创意的人可以在这个开放平台上发起项目，消费者可以对项目进行点评，若喜欢这个项目可以为此预付很小的一笔费用。这笔费用将用作项目的研发，同时作为预付款，待产品上线时可以获得相应的优惠。 　　基于此，海立方打造的这一模式将会从最初的一个点子开始，将各个环节分配到不同部门去完成，为有创意的人提供包括产品设计指导、项目资金筹措、产品生产制造、产品市场销售等一系列服务，最终将想法变成产品获得收益。 　　有人如此评价海尔的这一模式：如果这些资源能够有效的在平台上落地，那这个创新平台的潜力绝不容小觑，因为这些是真正有创意的个人和公司最缺少的，这样可以形成有效互补，为海尔提供源源不断的创新能力。 　　“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。”这是张瑞敏在2013年海尔商业模式创新全球论坛上援引“创新之父”克里斯坦森的一句话。面对汹涌而来的互联网大潮，年逾六十耳顺的他开始了自我颠覆。 　　每个人都成为自己的CEO 　　如果说C2B聚合了消费者的需求，以销定产让海尔可以进行高效的供应链组织，那么这一切得以实施的前提源于海尔2006年就推行的“人单合一双赢”模式。 　　什么是“人单合一双赢”模式？“人”是指员工，“单”指的是市场目标，不是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体，而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。 　　在这个理论下，海尔的组织结构从“正三角”变成了“倒三角”。在传统企业，是层层下达命令，层层向上汇报。而海尔希望通过“倒三角”来进行颠覆性的改变——员工和领导一起听命于用户。海尔的8万多名员工变成了2000多个自主经营体，一般最小的经营体只有7个人，抛弃了传统的财务报表，开发出战略损益表。张瑞敏常跟员工说，希望他们每个人都能成为“自己的CEO”。 　　“人单合一”探索的第一步就是将大单解构为每一个员工负责的单。每位员工不仅需要对产品是否卖出去，收回钱负责任，更重要是需要知道，产品到底卖给了谁，即用户资料。 海尔希望通过组织变革实现：让在前线的人做决策，从而快速对市场和用户做出响应。在海尔2000多个自主经营体中，一级经营体占据了90%以上的数量，这些经营体类似于神经末梢，可以快速感知用户的变化和需求。 　　洗衣机在巴基斯坦很受欢迎。为什么？因为当地